أهمية الوقت :
آلان لاكين.
فبعد أن حددنا الهدف من التفاوض في مقالة سابقة، ها نحن ـ عزيزي القارئ ـ مع الخطوة الثانية على طريق التفاوض الفعال؛ فعنصر الوقت من أهم العناصر التي تتحكم في سير عملية التفاوض، فكيف نخطط لنحافظ على الوقت في المفاوضات؟ وما هي مبادئ استغلال الوقت في المفاوضات؟ وما هي استراتيجية تضييع الوقت؟ وما هي استراتجية المحافظة على الوقت؟،وأخيرًا متى نتفاوض؟ تعال بنا ـ عزيزي القارئ ـ لنتعرف على إجابات لكل تلك التساؤلات في ثنايا السطور المقبلة.
أولًا ـ تخطيط الوقت الخاص بالتفاوض:
يعتبر عنصر الوقت من الجوانب الهامة عند الإعداد للتفاوض، لذا؛ يجب أن يتم دراسة الأبعاد التالية:
1. تحديد الوقت المناسب لبداية عملية التفاوض، وذلك في ضوء رغبات الأطراف المختلفة التى سوف تشارك في التفاوض، ويتطلب ذلك ضرورة تحديد الشهر واليوم والساعة لعملية التفاوض.
2. تقدير الفترة الزمنية التي سوف تخصص لعملية التفاوض (يوم، أسبوع ... إلخ).
3. الجدول الزمني لسير عملية التفاوض في ضوء الفترة الزمنية المخططة؛ فمثلًا ربما تشتمل عملية التفاوض على جلستين يوميًا، من الساعة التاسعة صباحًا إلى الساعة الثانية ظهرًا على أن يتخللهما راحة نصف ساعة.
ثانيًا ـ مبادئ استغلال الوقت في التفاوض:
1. يعتبر الوقت متغيرًا أساسيًّا من المتغيرات المحددة لأسلوب التفاوض ونتائج المفاوضات، ولا يقتصر تأثير الوقت على نتيجة المفاوضات فحسب، ولكن عند الإعداد للتفاوض أيضًا.
2. يجب اختيار الوقت المناسب لبدء المفاوضات، بأن يكون الوقت المناسب لك وذلك في المقام الأول، وربما المناسب للخصم في حالات أخرى، ولكل الأطراف بصفة عامة.
3. يجب تحديد الوقت المتاح لإتمام المفاوضات، ولو تحديدًا مبدئيًّا قبل بدء التفاوض، واختيار الاستراتيجية والتكتيك المناسبين للمفاوضات.
4. يؤثر عامل الوقت على اختيار رئيس فريق التفاوض، فكلما كان الوقت المتاح محددًا، كان من الأنسب اختيار رئيس حازم ذي قدرة على الإنجاز السريع، وأن يكون متمتعًا بخبرة طويلة؛ حتى يصدر قرارات في نفس جلسة التفاوض.
5. الوقت المتاح يتحكم إلى حد كبير في تحديد مكان التفاوض، ومدى قربه أو بعده عن المركز الرئيسي لكل الأطراف المتفاوضة.
6. يحسن دائمًا تقسيم الوقت المتاح على القضايا الهامة بما يكفل تحقيق التوازن بينها، وعدم طغيان قضية على أخرى إلا بحسب أهميتها ووزنها في تحقيق الأهداف المطلوبة لكل من الأطراف المتفاوضة، ويجب الاتفاق مع الطرف المقابل على هذا التقسيم في بداية المفاوضات، والتأكد من عدم وجود تعارض مع الطرف المقابل في هذا الشأن.
7. يلاحظ أن العامل الأساسي المحدد لنجاح المفاوضات في معظم الحالات ليس ما يقال، وإنما ما لا يقال أثناء عملية التفاوض؛ فالتفاوض بمثابة مباراة في القدرة على الانتظار، والمثال القائل (في التأني السلامة وفي العجلة الندامة) صادق في كثير من المفاوضات العملية على كافة المستويات الفردية والدولية، وبالنسبة للمفاوضات التجارية وغير التجارية.
8. ولكن من ناحية أخرى يعتبر (الوقت من ذهب)، ويكون في بعض المفاوضات سرعة حسم الأمور والوصول إلى اتفاق في أقرب وقت ممكن هو المطلوب، ومن هنا نجد أنفسنا أمام استراتيجيتين متباينتين في استغلال الوقت وسنشرح ذلك بالتفصيل.
ثالثًا: استراتيجيات الوقت:
على أساس ما ذكرناه سابقًا، يمكننا التمييز بين استراتيجيتين رئيسيتين في هذا الصدد:
الاستراتيجية الأولي:
خاصة بتضييع الوقت، وكسب المزيد منه؛ من أجل تحقيق النتيجة المطلوبة من التفاوض.
الاستراتيجية الثانية:
هي استراتيجية عكسية تمامًا؛ فهي تهتم بكيفية توفير الوقت اللازم للتوصل إلى اتفاق في أقرب وقت ممكن، وكل منهما يناسب مواقف تفاوضية معينة تختلف عن الموقف الآخرى.
1. استراتيجية تضييع الوقت:
الفكرة الرئيسية في هذه الاستراتيجية هي كسب مزيد من الوقت لصالح طرف ما في التفاوض، وفيما يلي نجيب على ثلاثة أسئلة رئيسية في هذا الصدد هي:
أ. ما هي الميزة في تتضييع الوقت؟
يفيد تضييع الوقت أحيانًا في تحقيق مزايا متعددة لطرف أو أكثر في التفاوض، ويشمل ذلك ما يلي:
· الهروب من الإجابة على سؤال ليس من الحكمة الإجابة عليه الآن.
· تجنب تقديم تنازل من الواضح أن سير المفاوضات سيجبرنا عليه.
· تجنب إظهار ضعف موقفك التفاوضي للطرف الآخر.
· كسب الوقت للوصول إلى معلومات جديدة تفيد في التفاوض.
· تطبيقًا لاستراتيجية (بالصبر تبلغ ما تريد).
· للحصول على تنازلات أكبر، خاصة إذا كان الطرف المقابل متشوقًا للاتفاق.
· لأخذ فرصة للتفكير والدراسة قبل القطع بالرأي أو اتخاذ موقف محدد إزاء قضية مطروحة بشكل محدد.
ب. كيف تضيع الوقت؟
يمكن تحقيق ذلك بواحد أو أكثر من الأساليب والتصرفات التالية:
· طلب إيضاحات من الطرف الآخر دون مبرر حقيقي.
· طلب بيانات من الطرف الآخر دون حاجة حقيقية.
· طلب تأكيدات أو ضمانات معينة لأي موقف.
· توجيه أسئلة كثيرة بدون مبرر.
· التشكك في المعلومات بحذر.
· البطء في عرض وجهات النظر.
· استئذان أحد أعضاء الفريق مؤقتًا لأي سبب.
· تفريع المناقشة في تفاصيل وأمور جانبية، وتوسيع القضايا إلى أمور عامة.
ت. كيف تواجه لجوء الطرف المقابل إلى تضييع الوقت؟
هناك بديلان رئيسيان في هذا الصدد:
- البديل الأول: التجاوب معه ومسايرته:
أي توافقه في عملية التأجيل وتضييع الوقت، ويفيد هذا البديل عمليًّا بوجه خاص في المجالات التالية:
· إن كان التأجيل يحقق مصالحك التفاوضية.
· إن لم يكن هناك ضرر من التأجيل.
· إن لم يكن هناك حاجة ملحة للاستعجال على الاتفاق.
- البديل الثاني: المواجهة لإفشال استراتيجية الطرف المقابل في تضييع الوقت:
وذلك عن طريق:
· عدم التجاوب معه في تفريع المناقشة.
· عدم التجاوب معه في الخروج عن الموضوع.
· تعمد استخدام ألفاظ وتعبيرات محددة.
· الإجابة الموجزة على الأسئلة.
· تلخيص المناقشة بإيجاز وتوجيه الانتباه لأهمية الالتزام بأهداف المناقشة في موضوع التفاوض.
· إظهار مزايا التوصل إلى اتفاق بالنسبة للطرفين.
· إظهار مساوئ تأخير الاتفاق.
· أن تطلب منه توفير الوقت صراحة لوضعه في موقف حرج.
2. استراتيجية توفير الوقت:
من الطبيعي أن نعتبر أن الوقت من ذهب، وأن نكون راغبين ومستعدين لسداد قيمة نقدية معينة لاختصار الوقت اللازم للتوصل إلى الإتفاق المطلوب، من هذا المنطلق يحسن فرض عقاب ذاتي ـ أي يفرضه كل طرف في التفاوض على نفسه ـ عن كل فترة تأخير في عمليات التفاوض؛ وذلك لأخذ عامل الوقت بجدية واستغلاله على أحسن وجه، وذلك بالمفاضلة بين الإنجازات المحققة من التوصل إلى إتفاق سريع، وعدم الإنجازات المحققة من الانتظار وعدم العجلة.
فالملاحظ عامة أن صبر الإنسان محدود، ويفضل الفرد دائمًا الوصول إلى النتائج المطلوبة وتحقيق الأهداف المرغوبة في أقصر زمن ممكن، بل أنه قد يفضل مكسبًا صغيرًا سريعًا على آخر أكبر منه يتحقق بعد زمن طويل، ولكن يرتبط نجاح استراتيجية توفير الوقت عادة بعدم إشعار الطرف المقابل باستعجالك على النتائج، أو إعلان رغبتك في سرعة التوصل للاتفاق.
لذلك تقول د. جوديت أي. فيشر: (العامل الجوهري الثاني في التفاوض بعد جمع المعلومات هو عامل الوقت أو الضغط المتولد عن تحديد مواعيد لإنجاز العمل).
رابعًا ـ متي نتفاوض؟
اختيارك للتوقيت الذي تبدأ به المفاوضات له تأثير قوي على نجاحك، فمثلًا عندما تشتري أو تبيع أي شيء، استغل ظروف السوق والموسم التي قد تنخفض فيه الأسعار، ومن ثم يمكنك مثلًا أن توفر 10% في عقد طويل المدى إذا تفاوضت أثناء الكساد أو الركود، ويتعين عليك أن تتأخر في شراء أشياء حتى نهاية السنة المالية عندما يكون البائعون شغوفين لتحقيق أي مكسب.
وهنا يحكي لنا روجر داوسون تجربته في تدريب المشاركين في دوراته على فنون التفاوض فيقول: (إن تأكد الطرف الآخر من أنك تحت وطأة عامل الوقت، فسوف يقوم على الأرجح بتأجيل أغلب نقاط التفاوض إلى آخر وقت ممكن؛ مما يعرضك لخطورة تقديم التنازلات تحت ضغط عامل الوقت.
لذا؛ فإنني أحرص من خلال ندوات التفاوض على أن أدرب الحضور عمليًّا على ممارسة التفاوض، قد أمنحهم على سبيل المثال 15 دقيقة لإتمام التفاوض، وأؤكد على ضرورة التوصل إلى اتفاق خلال هذه الفترة الزمنية المحددة.
وبينما أتجول في قاعة الندوة مسترقًا النظر لما يجري من تطورات خاصة بالتفاوض، أستطيع أن أؤكد أنه خلال الـ12 دقيقة الأولى يجد الجميع صعوبة في إحراز أي تقدم، حيث يسعى الطرفان إلى تجميد القضايا ويكون هناك قدر ضئيل من الأخذ والعطاء.
وما أن تمر 12 دقيقة وهو مايساوى 80% من إجمالى الوقت، التقط الميكرفون وأخبرهم بأنه لم يبقَ من الوقت سوى ثلاث دقائق فقط، ثم أنهي الوقت بعد تنازلى من 5 ثواني إلى صفر، وقد بدا لي واضحًا من خلال هذه التجارب أن 80% من التنازلات لا يتم تقديمها إلا في الـ 20 % المتبقية من الوقت المحدد للتفاوض).
وهذا يؤكد على ضرروة اختيارك للتوقيت المناسب الذي تبدأ فيه عملية التفاوض؛ حتى لا تقع تحت ضغط الوقت وتضطر إلى تقديم تنازلات في عملية التفاوض.
وختامًا: إنك تحتاج الوقت من أجل التفكير:
لا تبدأ أبدًا في المفاوضات بدون النظر بعين الاعتبار إلى كيفية قيامك بإتاحة الوقت لنفسك للتفكير، أوجد حاجزًا للتفكير؛ لإبعاد نفسك عن أن يدفعك الآخرون لاتخاذ قرار متسرع، إن إتاحتك الفرصة لنفسك والوقت للتفكير يساعدك على إدراك الأمور قبل وقوعها، بدلًا من إدراك الأمور بعد وقوعها وهذا ما نطلق عليه البصيرة.
أهم المراجع:
1. مهارات التفاوض، د.محمد عبد الغني حسن.
2. فن إدارة الاختلاف، د.جوديت أي فيشر.
3. التفاوض في الحياة والأعمال، د.صديق محمد عفيفي.
4. التفاوض مهارات واستراتيجيات، د.ثابت عبد الرحمن إدريس.
5. التفاوض الناجح، د.مصطفي محمود أبو بكر.
6. أسرار قوة التفاوض، روجر داوسون.
7. الدروس الكبرى للحياة، هال أوربال.
المهاتما غاندي.
تعد عملية التغيير في المؤسسات واحدة من أهم العمليات الإدارية؛ فالمؤسسات بصفة عامة تشهد بين الحين والآخر بعض التغيرات الإدارية، والتي يكون لها تأثيرات واضحة على المؤسسة، وتتعدد أنواع التغيير الذي يطرأ على المؤسسات، باختلاف حجمها، ونشاطاتها، وكيفية العمل بها، إلا أنه يمكن إجمالها في نوعين رئيسين، وهما:
1- التغيير الاستراتيجي:
وهو التغيير المرتبط بالقضايا طويلة الأجل التي تشغل المؤسسة، وهو خطوة للمستقبل، ولذلك يمكن تعريفه بصفة عامة بمصطلح الرؤية الإستراتيجية، ويشمل هدف المؤسسة ورسالتها وفلسفتها المشتركة عن النمو، والجودة والابتكار، والقيم التي تخص العاملين، واحتياجات العملاء، والتقنيات المستخدمة، ويحدث التغيير الإستراتيجي في نطاق عاملين رئيسين، وهما البيئة الخارجية التنافسية والاقتصادية والاجتماعية من ناحية، والموارد الداخلية للمؤسسة من ناحية أخرى.
2- التغيير الوظيفي:
يرتبط التغيير الوظيفي بالنظم الجديدة والإجراءات والهياكل والتقنيات التي لها أثر مباشر على تنظيمات العمل، وعلى أسلوب سيره وإنجازه داخل أي قطاع من المؤسسة.
من خلال ما سبق يمكن القول أن التغيير الاستراتيجي هو الذي يتعلق بمصالح الشركة المستقبلية، والتي ستكون عليها في المستقبل في الجوانب المختلفة، سواءً في المبيعات أو الموظفين أو التسويق, أما التغيير الوظيفي فهو ذلك التغير الذي يتعلق بالمصالح الحالية للمؤسسة، من حيث تعيين موظفين جدد وغيرها.
كن قائدًا لقطار التغيير.
ولكن الأمر الأهم هو دور المدير كمشرف على هذا التغيير، هذا الدور الذي يصف لنا الدكتور سعيد ياسين عامر أجزاءه فيقول: (يتعين على المشرف الفعال أن يضع نصب عينيه دائمًا, ويلفت نظره باستمرار, ويشد اهتمامه للغاية، كل ما من شأنه المساهمة في الوصول إلى الهدف المنشود, مع ربط الخطط بالنتائج المتوقعة, والحرص على الجدولة الزمنية القائمة بصرف النظر عن حجم وطبيعة, وتفاصيل العمل.
ويتضح من ذلك وجود دور هام للمشرف تجاه التغيير, ممثلًا في المتوقع منه تجاه قضايا التغيير في البيئة الخارجية، إلى جانب توقعاته تجاه نفسه، وبالتالي يجب عليه أن يشغل نفسه بكل التفاصيل التي تساهم في تحسين الأداء من خلال معاصرة النتائج الفعلية.
يمثل المشرف القادر على إحداث التغيير حجر الزاوية في فعالية مسارات التغيير نفسها, ومن خلال معالجة تفاصيل القضايا الإدارية, والاعتبارات ذات الصلة المباشرة, وغير المباشرة بتحقيق النتائج المرجوة).
يتبين لنا مما سبق ـ عزيزي القارئ ـ أن المدير بمثابة العربة، التي تقود باقي عربات القطار؛ فهو الذي يوجهها إلى الطريق الصحيح، ولك أن تتخيل إذا كان هناك عطل في العربة الأولى، ما الذي سيحدث في باقي العربات؟!
حتى تكون قائدًا ماهرًا.
وحتى تقود قطار التغيير في مؤسستك، وتصل به إلى بر الأمان، إليك مجموعة من الأدوار، والتي عليك أن تلعبها بشكل فعال، ومن أهمها ما يلي:
1. دور المدير المبادر: حيث يجب أن تقوم بوضع رؤية مستقبلية واضحة, بالإضافة إلى وضع خطة العمل.
2. دور المدير المتصل: حيث يجب عليك الاتصال بالآخرين وإقناعهم بأفكارك.
3. دور المدير القدوة: حيث يجب أن تكون قدوة للآخرين في تصرفاتك وتفكيرك؛ بما يؤكد لهم بإمكانية التغيير.
بالمثال يتضح المقال.
ويمكننا أن نضرب مثالًا على دور المدير في عملية التغيير، فمنذ عام 1996م والضغوط تتوالى على شركة مطاعم ماكدونالدز, ومن أهم هذه الضغوط:
1. افتتاح عدد كبير من الفروع في كثير من دول العالم؛ مما أضعف من سيطرة الشركة الأم على ما يحدث في هذه الفروع.
2. منافسة شديدة من بقية مطاعم الوجبات السريعة، على الأخص مطاعم وينديز WENDY'S, وبيرجر كينج Burger King.
3. حملات مستعرة ضد الهامبرجر، والحديث عن بعض آثاره الصحية السلبية، وما تردد عن تأثيره السلبي على الحمية الغذائية.
محاولات يائسة.
ولقد حاولت شركة ماكدونالدز أن تجاري هذه الضغوط، وأن تسيطر عليها من خلال حملات جديدة، تقدم وجبات جديدة، ومن هذه الحملات:
1. حملة (مطبوخ من أجلك)، أو made for you.
2. حلمة (وجبة بدولار واحد).
إلا أن هذه المحاولة من ماكدونالدز جاءت بنتيجة عكسية؛ حيث أنها غيرت هوية ونمط المطاعم, ولم تستطع هذه المطاعم أن تكيف نفسها مع هذه الوجبات الجديدة, فأصبحت أبطأ وأقل كفاءة.
ولقد أدرك هذه المشكلة الرئيس التنفيذي الأعلى الجديد بشركة ماكدونالدز، وهو كانتالوبو الذي بدأ عمله عام 2003م, وقد تميز كانتالوبو بأنه كان أحد المديرين بالشركة وتقاعد, وعند عودته من تقاعده، أدرك خروج مطاعم ماكدونالدز عن خطها الرئيس, وأنه آن الآوان لتغيير واضح يتناسب مع الضغوط المتنامية من البيئة الخارجية.
كانتالوبو يصف العلاج.
وخلال الأعوام 2003-2005م، انتهج الرئيس الجديد كانتالوبو خطة ملامحها كالآتي:
1. العودة إلى القواعد الرئيسة للشركة، والتي ترتكز على قيم واضحة، تعتمد على الجودة والخدمة والنظافة والسرعة.
2. تخفيض الزيادة في عدد الفروع الجديدة؛ وبالتالي تخفيض ضغوط التوسع, ترسيخًا للقواعد الرئيسية للعمل بالمطاعم.
3. إطلاق حملة تسويقية بعنوان (أنا أحبه)، أو I'm lovin it؛ لجذب العملاء، ولترسيخ قيم العمل الرئيسة بالشركة.
4. تقديم قائمة جديدة للسلطات.
5. تقديم أنواع جديدة من السندويتشات قليلة الدهون؛ لمواجهة الضغوط الصحية من المجتمع.
6. تطبيق برامج تدريبية على الإنترنت للعاملين داخل الولايات المتحدة؛ لحل الموضوعات الخاصة بمشاكل خدمة العملاء.
دروس مستفادة.
وهكذا نجح هذا المدير العبقرى أن ينير النفق المظلم الذي دخلت إليه الشركة, ومن خلال المثال السابق، يمكن أن نستخلص بعض الصفات، التي يجب أن يتحلى كل مدير، يريد أن يحدث تغييرًا في شركته, ومن أهمها:
1. القدرة على التحرك السريع, وحسن التصرف.
2. القدرة على الأخذ بزمام المبادرة.
3. عدم إحداث التغيير لمجرد التغيير، ولكن من منطلق اقتناص الفرصة البديلة.
4. التمتع بسمات القيادة الفعالة, والقدرة على إنجاز المهام.
5. إتقان التخطيط للتغيير.
6. عدم تجاهل ردود الفعل, وشكاوى العاملين.
7. الأخذ بدواعي الفعل أكثر من دواعي القول.
وختامًا، فإن كل إنسان خلقه الله تبارك وتعالى، وبداخله القوة والعزيمة التي يستطيع أن يغير بها نفسه ومن حوله, فإذا كنت تريد أن تحدث تغييرًا في شركتك، فعليك أولًا أن تغير من نفسك، وتتحلى بصفات المدير الفعّال؛ لأن الله تعالى يقول: {إِنَّ اللَّهَ لَا يُغَيِّرُ مَا بِقَوْمٍ حَتَّى يُغَيِّرُوا مَا بِأَنْفُسِهِمْ} [الرعد:11].
وتذكر دائمًا قول جاينس روبنسون وجيمس روبنسن: (تبدأ شرارة التغيير من المدير نفسه, أي بك أنت, وهذا معناه أنك مطالب بالتفكير وتقييم قدراتك ومهاراتك, ونقاط قوتك وسلبياتك, وأيضًا التفكير في القوى البشرية التي ستعمل معك وتوفر لك الدعم وتشاركك في تجربة وتقييم أفكارك المبدئية التي تطرحها عن التغيير المطلوب).
أهم المراجع.
1. إذا كنت مديرًا ناجحًا كيف تكون أكثر نجاحًا؟ ميشيل أرمسترونج.
2. أيتام غيروا مجرى التاريخ, عبد الله صالح الجمعة.
3. تطوير المنظمات, أحمد ماهر.
4. الإدارة وتحديات التغيير, سعيد ياسين عامر.
5. التغيير أدوات تحويل الأفكار إلى نتائج, دانا جاينس روبنسون وجيمس روبنسون.
كيف تعد جدول أعمال اجتماعات العمل؟
إن جدول الأعمال له الدور الأكبر في نجاح إجتماعات فرق العمل،فاجتماع دون جدول أعمال يشبه خروج فرقة بحث دون أن تحمل خارطة.
ونظرًا لذلك؛ فإنه يجب ألا يكون عبارة عن ورقة توزع على المشاركين قبل الاجتماع مثل البيانات التي توزع في الشوارع، بل يجب أن يكون عبارة عن وثيقة عمل تعمل كدليل ليبقي الجميع في مسار معين، ويمنع أقل المواضيع أهمية أن تستغرق معظم وقت الاجتماع، كما يجب أن يكون ترتيب الموضوعات في تناولها وفقًا لأهميتها النسبية، وتحديد وقت مناقشة كل موضوع ـ إن أمكن ذلك ـ وفقًا لأهميته، ثم مناقشة كل بند في جدول الأعمال بصورة تضمن الوصول إلى نتيجة محددة، ثم يتم تسجيلها.
السؤال الأهم.
وهنا يفرض السؤال الأهم نفسه: ما الذي يجب أن يتضمنه جدول الأعمال؟ ونحن نجيبك أنه لا بد للائحة الاجتماعات النموذجية أن تنضوي على ما يلي:
1- التركيز على الموضوعات ذات الصلة بالهدف من الاجتماع، وبيان الغرض من الاجتماع، ويُذكر بشكل واضح جدًا.
2- أسماء الأفراد الذين سيعقدون الاجتماع أو المشاركين فيه، وهنا ننبه على ضرورة تزويد الأفراد المشاركين بالمعلومات والموضوعات المطروحة للنقاش قبل بدء الاجتماع.
3- مدة الاجتماع، ونشير إلى أهمية العمل على عدم إطالة زمن الاجتماع قدر الامكان، حيث تشير الدراسات إلى أن انتباه الأفراد وتركيزهم يمكن الحفاظ عليه إذا لم تزد المدة في المتوسط عن ساعتين.
4- زمان ومكان الاجتماع، حيث يكون الأفراد في حالة يقظة ذهنية بين الساعة التاسعة والنصف صباحًا والساعة الثانية عشرة ظهرًا، أو تكون ـ في حالة تناولهم غذاءً خفيفًا ـ بين الساعة الثانية بعد الظهر والخامسة مساءً.
5- أدوار المشاركين، ودور كل مشارك علي حدة، واسم الشخص المسؤول عن كل بند، والمدة المخصصة له.
مثال على جدول أعمال الاجتماع.
جدول أعمال الاجتماع
الغرض
تسعير منتج جديد
الأهداف
وضع قواعد وإرشادات لتسعير المنتج الجديد
موضوع الاجتماع
دراسة مختلف المتغيرات في التسعير، وتقرير قواعد التسعير.
المشاركون
رئيس الاجتماع: خالد
الأعضاء: كريم و عمر و سامي و مجدي
المكان
قاعة المؤتمرات في الطابق الخامس
الموعد
من الساعة العاشرة صباحًا إلى الساعة الثانية عشر ظهرًا، يوم 2 رجب 1429هـ
بند جدول الأعمال
المتحدث
الوقت المخصص
الافتتاح
خالد
5 دقائق
مراجعة للكلفة الاعتيادية للمنتج باستثناء تكاليف التطوير
كريم
5 دقائق
تقرير حول قنوات التوزيع النموذجية
عمر وكريم
10 دقائق
استعراض تسعير المنافسين
سامي
5 دقائق
تقرير حول نتائج جماعات الهدف من الزبائن واختبار المنتج... إلخ
مجدي
10 دقائق
مناقشة التسعير من الجماعة كلها
الجميع
15 دقائق
إقرار القواعد النهائية للتسعير
الجميع
5 دقائق
الخطوات التالية
خالد وبمدخلات من الجميع
مفتوحة
بالطبع يمكنك إدخال أية تعديلات علي هذه اللائحة بما يناسب الحالة التي لديك مثل حالة اجتماع خاص أو حالة من تدعوهم دعوة خاصة، وهكذا يتبين لك ـ عزيزي القارئ ـ أن جدول الأعمال ما هو إلا لائحة سهلة التناول تساعدك في تنظيم أي اجتماع من حيث شمولها على الأسئلة الخمسة، لماذا الاجتماع؟ وماذا فيه؟ ومن؟ وأين؟ ومتى؟ كما اتضح من المثال السابق.
البنود الذهبية لجدول الأعمال الناجح.
هناك قاعدة عامة تفترض أن مناقشة الموضوع الواحد تستغرق 30 دقيقة، ولكن لا تنسَ أن ثمة احتمالات لحصول تغيير في المدد المخصصة؛ فبعض الموضوعات يمكن أن تتداخل مع غيرها، وبعضها الآخر قد يحتاج لوقت إضافي، فكن مرنًا في ذلك، وحاول دومًا أن تجتنب المبالغة في تقدير عدد الموضوعات التي يستطيع الاجتماع تغطيتها ضمن المدة المخصصة، وكن دقيقًا في ترتيب تسلسل بنود جدول الأعمال حسب الأولوية كما يلي:
أولًا: اختر القضايا ذات الترابط المنطقي، أو تلك التي يبنى أحدها علي الآخر، فمثلًا إن كنت بحاجة لقرار يقضي بالمضي أو عدم المضي في إطلاق منتج جديد، لا تضع الخطة التسويقية للسنة القادمة بندًا أولًا علي جدول الأعمال، ولكن ابدأ بدراسة مدى استعداد السوق لقبول المنتج الجديد.
وثانيًا: افصل بين القضايا المطروحة من حيث تنوعها، فمثلًا تبادل المعلومات يأتي في المقام الأول، يليه اتخاذ القرارات، وأخيرًا حل المشكلات، وإذا وجدت أمامك بنودًا يحتويها التعقيد قم بتحويلها إلى أجزاء يمكن معالجتها بسهولة، أفسح المجال لمناقشة الأمور المهمة، ولتكن البداية أولًا ببضعة بنود سهلة البحث، وارسم خطتك بحيث تطرح أصعب النقاط للبحث حين يكون المشاركون في أحسن حالة من صفاء الذهن والإبداع، وهذا قد يعني خروجهم إلى فسحة؛ لتناول القهوة أو وجبة طعام خفيفة بعد الانتهاء من بعض الأعمال، حتى يعودوا وهم في أفضل حالة من النشاط والطاقة.
كلمة السر قبل الاجتماع.
بعد أن تكون قد حددت الغرض من الاجتماع، ومن سوف يحضره، وقررت مكانه ومدته، ورسمت الأدوار والمسؤوليات، ووضعت جدول الأعمال، فابدأ بما يلي:
1- تعميم جدول الأعمال على المشاركين: احرص علي توزيع جدول الأعمال على المشاركين، متضمنًا بيانًا بالغرض والأهداف، ولائحة بالنتائج المتوقعة، والمدة الزمنية المقترحة لكل موضوع، فأنت إذا قدمت للمشاركين جميعًا المعلومات المسبقة الكافية؛ اختصارًا للوقت، وتسريعًا لمناقشة موضوع معين، عندئذ يكون استخدامك لوقت الاجتماع أكثر فاعلية وأثرًا من خلال الدخول فورًا في مناقشات تنم عن علم ومعرفة؛ نظرًا لعدم وجود حاجة للشرح والتوضيح.
2- تقديم المواد المساعدة: إذا احتاج المشاركون لبعض المواد المساعدة التي تقدم صورة كاملة عن الموضوع قيد المناقشة، اعمل علي جمع هذه المواد والوثائق ذات العلاقة، ووزعها علي المشاركين قبل الاجتماع، وهذا العمل ذو فائدة كبرى؛ ذلك أنه يتيح لجميع المشاركين العمل انطلاقًا من معرفة واحدة بالموضوع، وبهذه الحالة يكون ثمة احتمال كبير لتوصل المجتمعين إلى إجماع في الرأي، وبالتالي اتخاذ قرارات قابلة للتنفيذ الفعلي، وشجع المشاركين علي قراءة تلك المواد المقدمة قبل الاجتماع.
وقد يتكاسل المجتمعون عن قراءة مثل هذه المواد ويستثقلونها، ولكن بمقدورك أن تتغلب على هذه الحالة بالتحدث إلى المشاركين قبل الاجتماع حول آرائهم وأهدافهم، فإن أبديت اهتمامًا بما لديهم من آراء وأفكار، فثمة احتمال كبير بأن يردوا لك هذا الجميل بقراءة مثل هذه المواد.
وأخيرًا، لا تنسَ الاهتمام بالإدارة العليا؛ احرص على تقديم معلومات موجزة عن مجريات الاجتماع لمديرك المباشر، وغيره من المدراء الذين لم يحضروا الاجتماع، ويهمهم أن يعرفوا نتائجه، وقدم لهم نسخة من جدول الأعمال، وغيره من المواد والوثائق المساعدة حسب الحاجة.
أهم المراجع.
1- كتاب إدارة الاجتماعات حلول من الخبراء لتحديات يومية، مطبوعات كلية هارفرد لإدارة الأعمال، نقله إلي العربية وليد شحادة.
2- عدة المدير الجديد، روبرت كريتيندون.
3- إذا كنت مديرًا ناجحًا كيف تكون أكثر نجاحًا؟ميشيل أرمسترونج.
4- مركز التميز للمنظمات غير الحكومية، تصنيف ورقم الوثيقة: أدلة تدريبية، عدد 21 نوفمبر 2002.
على الرغم من كل ما تكلمنا عليه من سمات لفرق العمل وفوائد عديدة لها إلا أنه في كثير من الأحيان لا تعمل فرق العمل بالفاعلية المطلوبة، وقد تخرج أحياناً عن السيطرة وتبدو عليها مظاهر الفوضى وعدم الانضباط، بل قد يصل الأمر إلى انهيار وفشل ذريع لها, وسوف نعرض لك إن شاء الله سريعا بعض أسباب فشل فرق العمل لتكون على دراية بها لتنأى بفريق عملك بعيدا عن مزالقها. فلعل أبرز أسباب فشل فرق العمل هي:
1. تشجيع ثقافة العمل الفردي والتنافس بدلا من العمل الجماعي والتكاتف:
مما يؤدي إلى تضخم المنافسة بين أعضاء الفريق، ويعمل كل فرد بداخله لتحقيق مصلحته لا لتحقيق مصلحة الفريق، بل قد يعكر أحد الأفراد الفريق العمل على الآخرين ليخسروا جميعا ويفوز هو، وتجد في مثل هذه الفرق من يتمنى الخسارة وعدم التوفيق لبقية أعضاء الفريق لأنه يشعر بالغيرة منهم، ناهيك عن التحاسد والتباغض الذي ينشأ في مثل هذه الأجواء ويعطل العمل أيما تعطيل.
2. التركيز على إنجاز المهام فقط دون الاهتمام بالمشاعر والعلاقات الإنسانية:
وهذا لا يعني أن على المنظمة إهمال الأهداف، فما قامت المنظمة أصلا إلا لتحقيق الأهداف، ولكن عليها في الوقت ذاته أن لا تشعر العاملين بأنهم مجرد ماكينات تستهلك لإنجاز الأهداف، و إذا لم تعمل بشكل جيد فسيتم إحراقها وتدميرها ولكن عليها أن تشعرهم بالاهتمام بهم وبالحرص على مصالحهم وحل مشاكلهم وتطويرهم.
3. عدم توفر قائد للفريق يمتلك المعرفة والمهارة التي تساعده على بناء فريق عمل فعال:
وهذه نقطة خطيرة جدا، فأحيانا يصاب الفريق بالإحباط وتنخفض روحه المعنوية بشدة حينما لا يرون في قائد الفريق الأسوة والقدوة لهم، ولا يرون فيه من المهارات والمعرفة التي تؤهله لقيادة الفريق.
4. عدم توظيف الطاقات بشكل جيد:
حيث لا تعمل الإدارة على استغلال طاقة كل شخص وصرفها في المكان المناسب، ولا تحدد مهام وأدوار كل شخص بدقة، مما يجعل بعض الأشخاص يشعرون بالفراغ فتكثر المشاغبات والمضايقات بين أعضاء الفريق، كما يقول المثل: (العسكر الذي تسوده البطالة يجيد المشاغبات).
5. التساهل في اختيار أعضاء الفريق:
قد تتساهل الإدارة في اختيار أعضاء الفريق فتدخل الفريق أفرادا ليسوا أهلا لدخول الفريق، مما يسبب الكثير من المشاكل داخل الفريق، فمن المشاكل التي قد تقع، أن يكون الأشخاص المختارين غير مناسبين للمهمة الموكولة بهم، سواء كانوا من أصحاب الانحرافات السلوكية والخلقية، أو ينقصهم الانضباط والالتزام بالأهداف، أو ليست عندهم الكفاءة المطلوبة لإنجازها؛ مما يصيبهم بالإحباط والشعور باليأس ويفشل الفريق فشلا ذريعا، وقد ينقلب الفريق إلى فريق من الفلاسفة الذين لا هم لهم سوى الكلام السفسطائي الهوائي الذي لا صلة له بالواقع.
فاختيار أشخاص غير مناسبين سواء كان ذلك من جهة الكفاءة أو من جهة الأخلاق أو يضعف طاقة الفريق و يقلل من إنتاجيته وفي أحيان كثيرة يؤدي إلى فشله.
6. عدم تلقي أعضاء الفريق القدر الكافي من التدريب والتطوير:
فلا شك أن أعضاء الفريق يحتاجون إلى تدريبهم وتطوير أدائهم ليتمكنوا من القيام المطلوبة منهم على أكمل وجه، فإغفال جانب تدريب الفريق يجعل أي عضو في الفريق يجد نفسه مطالبا بتحقيق أهداف معينة لا يستطيع تحقيقها ولا يعرف كيفية الوصول إليها مما يؤدي إلى انخفاض روحه المعنوية وإصابته بالإحباط.
7. زيادة حجم الفريق:
فهناك فرق تكثر فيها الأعداد مما يؤدي إلى وجود بطالة وحدوث الإتكالية من بعض الأعضاء على إنجازات الآخرين، مما يجعل العمل على بعض أعضاء الفريق وليس على الجميع، وبالتالي سيشعر بعض أفراد الفريق بالفراغ، ونتيجة لذلك فكما ذكرنا من قبل سيتفرغون للمشاغبات والنزاعات وإحداث المشاكل داخل الفريق، لعدم وجود شيء تصرف طاقاتهم فيه غير ذلك
8. ضعف العلاقات بين الأعضاء:
وقد ينتج ضعف العلاقات من ضعف الاتصالات وقلة تبادل المعلومات بين أعضاء الفريق، فلا يصيرون في الحقيقة على قلب رجل واحد ولا يشعرون أنهم مجتمعون على هدف واحد ولا تسري في نفوسهم روح الجماعية والانتماء لفريق العمل، وهناك سبب آخر لضعف العلاقات بين أعضاء الفريق ألا وهو تلك الفتن الناتجة عن الغيبة والنجوى وسوء الظن والتنافس على القيادة مما يؤدي إلى تفكك الفريق وتحول بيئة العمل من مكان لحفز الهمم للإنجاز وتحقيق الأهداف إلى مكان للفتن والمؤامرات والنزاعات والصراعات الشخصية الكامنة تحت سطح إظهار الحرص على مصلحة العمل وإصلاح ما شابه من فساد.
9. الفروق الفردية الكبيرة الواضحة بين أعضاء الفريق:
كمن يصنع فريقا من مجموعة من الأشخاص غير متجانسة تماما في التعليم أو الثقافة أو المهارة أو الشخصية أو الميول أو السن ويريد أن يصنع منهم فريقا متماسكا.
ومثل هذه الفروقات الكبيرة ستصيب كلا من العناصر القوية والضعيفة بالإحباط، فبالنسبة للعنصر القوي سيشعر أن وجود ضعفاء في المجموعة يهدر جزءا كبيرا من طاقته النفسية والعقلية، وأما بالنسبة للعنصر الضعيف فلا شك أنه سيصيبه إحباط كبير جدا عندما يجد نفسه محاطا بتلك الشخصيات القوية وهو لا يستطيع أن يتواكب معهم ولا أن يسير بسرعتهم.
وهذا لا يعني أن على المنظمة أن تصنع فريقا متساويا أعضاؤه في القوة أو الضعف، كلا بل من الطبيعي أن يكون هناك فروقات بين البشر، لكن يجب أن لا تكون هناك فروقات كبيرة لئلا يحدث هذا الخلل الذي تحدثنا عنه، وإلا فإذا كانت الفروقات صغيرة فهذا يعد مفيدا جدا لأن القوي سيعمل على لتقوية الأقل قوة منه والأقل قوة سيعطي الحافز للقوي ليحافظ على تقدمه وتميزه.
ومن الأخطاء التي قد تقع أيضا تبعا لهذه الجزئية، هو ما تقوم به الإدارة في بعض الأحيان باختيار شخصين أو أكثر مما هو مشهور عنهما كثرة التنازع والشقاق فيما بينهما فتضعهما في فريق واحد، مما يجعل الفريق مسرحا لهذه الصراعات بين هذين العضوين، وبالتالي يفقد الفريق روح التآلف والتعاضد، ولذا فعلى الإدارة أن تكون يقظة في اختيار أعضاء الفريق الواحد بحيث يغلب على ظنها من البداية سهولة تحقق التآلف والتكاتف بين أعضاء الفريق .
10. الفتن والمؤامرات الخارجية:
قد يتعرض الفريق لبعض المؤامرات الخارجية التي تعمل على التحريش بين أفراده والتفريق بينهم، وما لم تكن العلاقات قوية بين أعضاء الفريق، ويتمتع أفراد الفريق بأخلاق كريمة، قد يكون لهذه المؤامرات أثرا وتؤدي إلى حدوث انشقاقات داخل الفريق، وهنا يظهر المعدن الحقيقي لكل عضو من أعضاء الفريق، فمن تمسك بفريقه وأحسن الظن بزملائه وعمل على الحفاظ على وحدة الفريق وتماسكه كان ذلك دليلا على طيب معدنه ونقاء أصله، ومن استجاب لهذه المؤامرات وأساء الظن واتهم وظلم، كان ذلك دليلا على ضعف معدنه وخبث أصله.
وبذلك نكون قد أنهينا سلسلة المقالات التي تحدثت عن أسس وصفات فريق العمل الفعال، والتي تحدثنا فيها عن العضو الفعال في فريق العمل، وصفاته من الناحية الإدارية، ومن الناحية الخلقية، وذكرنا بعضا من المزالق أو العيوب التي تؤدي إلى فشل فريق العمل أو ضعف إنتاجيته.
(إن الوقت الذي تخصصه لإعداد هدفك من التفاوض سوف يعود عليك بالكثير من الفوائد حين تجلس إلى مائدة المفاوضات بالفعل من أجل التوصل إلى اتفاق).
جورج فولر.
يرتبط النجاح في أي عمل بمدى الإعداد والتجهيز والتخطيط بدقة وبأسلوب علميٍّ، وتظهر هذه الحقيقة أكثر وضوحًا في مجال التفاوض منه في كثير من المجالات الأخرى، وصحيح أن التخطيط السليم هو الأساس الضروري لأي إنجاز تنفيذيٍّ يمكن تحقيقه، إلا أننا كثيرًا ما نتجاهل هذا المبدأ البديهي لضمان فرص أفضل للنجاح، لذلك سوف نتعرف ـ عزيزي القارئ ـ على أول الخطوات في طريق التفاوض الناجح، من خلال التعرف على كيفية الإعداد للتفاوض، وما هو الهدف منه؟
أولًا ـ المفاتيح الأربع للإعداد الجيد للتفاوض:
يتعين على المفاوض الماهر أن يعنى عناية فائقة بعملية الإعداد للتفاوض؛ لأنها حاكمة في تحديد مدى النجاح الممكن تحقيقه في جلسات التفاوض الفعلية، فكما يقول كيفين كين:
(المفاوض الذي لا يُعِدُ نفسه جيدًا للتفاوض، سيكون في موقع رد الفعل بدلًا من أن يدير الأحداث ويقودها، أما المفاوض الذي أَعَّدَ جيدًا يأخذ زمام المبادرة في يده ويزداد قوة بشكل مطرد، وهذا يضاف إلى رصيد قوته التفاوضية وثقته بنفسه.
وهنا لابد من لفت الانتباه إلى أن الإعداد لا يعني أن تستهلك وقتًا في القيام ببروفات وتدريبات، أو أن تنتهج أسلوب الهجوم أو أسلوبًا عدوانيًا تجاه موقف المفاوض الآخر، ولكن الأمر المطلوب هو الاستعداد بالمعلومات والأدوات بشكل بناء وفعال).
ولعل إدراك أهم الخصائص المميزة لعملية الإعداد ومراعاتها في إدارة التفاوض هي أحد صور تلك العناية الواجبة، وفيما يلي نورد قائمة بأهم هذه المفاتيح، وهي:
1. التخطيط الجيد:
الإعداد للتفاوض عملية تخطيطية ولها كل خصائص العملية التخطيطية، من حيث العناية بعنصر التوقيت والاعتماد على أسس ومقومات، والتدرج بين المراحل المختلفة، وأهمية المرونة كصفة رئيسية من صفات المفاوض الناجح، إلى غير ذلك من الخصائص الهامة.
ولذا؛ يتضمن الإعداد كافة الأساليب الممكنة للتخطيط، من التحليل والتنبؤ، والقياس والتقدير، وتمثيل الأدوار والمحاكاة والعصف الذهني، وكل ما من شأنه رفع كفاءة الإعداد.
2. الاستمرارية:
الإعداد للتفاوض ليس نشاطًا سابقًا للتفاوض الفعلي فقط، إنما هو عملية مستمرة قبل التفاوض وأثناء التفاوض؛ للمراجعة والتعديل والتصحيح وإعادة ترتيب الأوراق والقضايا وإعادة تقويم البدائل واختيار المسارات في ضوء ما يكشف عنه التفاوض الفعلي، أو ما يستجد توافره من معلومات أو ما يطرأ على الموقف من متغيرات، سواءً كانت هذه المتغيرات من قبيل الفرص أو من قبيل العقبات والتهديدات.
3. توافر البيانات والمعلومات:
يستند الإعداد للتفاوض إلى توافر البيانات والمعلومات عن جميع عناصر الموقف التفاوضي، وتتميز تلك البيانات والمعلومات بأن بعضها يتعلق بخبرات أو أحداث ماضية، في حين يتعلق بعضها الآخر بمتغيرات قائمة في الوقت الحاضر، بينما يتعلق جزء ثالث بأمور مستقبلية، ولعل القدرة على تجميع وتحليل الأنواع الثلاث من البيانات والاستفادة منها هي أحد المحددات الرئيسية لفاعلية الإعداد، وبالتالي لاحتمالات نجاح المفاوضات.
ومن ثم يمكن التمييز بين وجهين مختلفين ومرتبطين في نفس الوقت لعميلة الاعداد، الوجه الأول هو التنبؤ بالمتغيرات، والوجه الثاني هو الاستعداد لمواجهة هذه المتغيرات أو السعي للتأثير في مسارها؛ وبالتالي في تأثيرها على المفاوضات.
4. التكامل والتعاون:
بمعنى أن لا ينفرد بالإعداد للتفاوض من سيقوم بالتفاوض الفعلي، وإنما هي عملية أوسع وأكبر من ذلك، حيث يشارك فيها أفراد وأجهزة أخرى في المنظمة حسب الحاجة، وحسب العطاء الذى يمكن أن يضيفه كل طرف لرفع كفاءة الاعداد.
ثانيًا: انطلق نحو الهدف:
يقول د.ثابت عبدالرحمن أستاذ إدارة الأعمال عن أهمية تحديد الأهداف التفاوضية: (توصلت إحدى الدارسات التي اهتمت بمقارنة مجموعتين من المفاوضين الناجحين والعاديين ـ وصلت إلى 102 عملية تفاوضية ـ من خلال ملاحظة سلوكهم أثناء الإعداد والتخطيط في أنواع مختلفة من التفاوض إلى أن:
المفاوض العادى يضع عادة هدفًا واحدًا فقط للتفاوض، بينما المفاوض الناجح يحدد ثلاث أهداف، والتى تشتمل على الهدف المثالي، والهدف الواقعي، والهدف الاحتياطى أو الأخير الذي يمثل الحد الأدني لما هو مرغوب الوصول إليه.
ويسعي المفاوض الناجح أولًا لتحقيق هدفه المثالي، فإذا لم يتحقق، فإنه يسعى إلى تحقيق هدفه الواقعي، وإذا لم يستطيع تحقيقه، فإنه أخيرًا يلجأ للهدف الأخير الذي يمثل الحد الأدنى، وإذا لم ينجح في تحقيق الأخير فإنه يدرك إنه لا فائدة من استمرار التفاوض).
إذًا يعد تحديد الأهداف التفاوضية من أهم خطوات الإعداد للمفاوضة على اختلاف أنواعها وأطرافها وظروف تنفيذها، وبصرف النظر عن موضوعها أو القائم بها أو مستواه أو عدد المفاوضين أو مكان التفاوض أو لغته ... إلخ.
وتختلف الأهداف المطلوب تحقيقها لدى كل طرف باختلاف الموقف التفاوضي، والقوة النسبية لكل من أطراف التفاوض، وخصائص المفاوضين أنفسهم، وهي في كل الأحوال تسعى لتلبية حاجة أو أكثر من حاجات الأطراف المتفاوضة، وترتبط بالتالى بهيكل حاجات ودوافع كل منهم على المستوى الشخصي وأيضًا على المستوى المؤسسي.
الدعائم الخمس للهدف التفاوضي الناجح:
وحتى تؤتي هذه الأهداف ثمارها، فلابد من أن ترتكز على دعائم تقويها وتمكنها من التأثير بفاعلية على مسار التفاوض، ومن تلك الدعائم ما يلي:
1. الوضوح:
بمعنى وضوح أهداف التفاوض للأطراف المشاركة فيه والاتفاق عليها بشكل قطعيٍّ لا يحتمل لبسًا أوغموضًا فيما بينهم.
ولا نعني بالوضوح فهم الأهداف بصورة إجمالية، بل لابد أيضًا من اقتناع المفاوض بالأهداف فلا معنى لتحديد أهداف لا يقتنع بها القائم بالتفاوض؛ لأنه لن يُخلِص في السعي لتحقيقيها عن وعي أو عن غير وعي، ولعل المشاركة في تحديدها من البداية أحد أهم وسائل ضمان الاقتناع بما يتحدد من أهداف.
2. المرونة:
بحيث لا يصبح التحديد الجامد للهدف مُعوِّقًا لنجاح المفاوضات، والمقصود بالمرونة هو أن يُحدَّد الهدف بأسلوب يتيح إطارًا يمكن للمفاوض التحرك فيه مع المحافظة على الهدف العام.
كما تساهم مرونة الأهداف في زيادة القابلية لمراجعتها في ضوء سير المفاوضات وطروء المتغيرات المختلفة، وظهور المعلومات الجديدة قد تحتاج إلى مراجعة ما سبق تحديده من أهداف، وهذا واضح طبيعيٌّ للغاية، فالأهداف ما هي إلا علامات ومؤشرات على الطريق لإرشاد السلوك وتوجيه الجهود، ويتعين تغييرها عند الضرورة القصوى.
3. الواقعية:
فأي تحديد غير واقعي للأهداف يعني تضاؤل فرص تحققها، وهو يؤدي إلى فشل المفاوضات أولًا ومن ثم إحباط المفاوضين، كما يؤدي ثانيًا إلى إضعاف المركز التفاوضي مستقبلًا، إذا كان إتمام المفاوضات بنجاح أمرًا حيويًّا للمفاوض.
4. القابلية للقياس:
وتلك الدعامة هي التي يمكن من خلالها قياس التقدم المحقق صوب الهدف، وبالتالي الاستمرار في التفاوض بفاعلية، أو التوقف عنه، وكذلك لا يمكن تقويم أداء المفاوضين إلا من خلال معايير قياسية.
5. السرية:
وهذا أمر واجب في أي تفاوض بمعنى أنه لا يجب أعلام الطرف الآخر بكل ما تسعى إليه أو تأمل في تحقيقه؛ سواءً للاستفادة من إمكانية تحقيق أكثر مما كنت تأمل في تحقيقه، أو لإخفاء حقيقة تنازلك عن أهدافك المبدئية عن الخصم إذا اضطررت للتنازل وكان الكشف عن هذا التنازل يُضعِف مركزك، أو لإتاحة المرونة لك في إدارة المفاوضات دون معرفة الطرف الآخر لما تستهدف تحقيقه.
وختامًا:
وأخيرًا تنصح د.جوديت فيشر قائلة: (أيًّا كان نوع الصراع الذي تخطط لتسويته من خلال التفاوض، فإن هناك هدفًا رئيسيًّا واحدًا وهو إيجاد اتفاق بشأن ما كان موضع صراع في السابق، ولذلك؛ فإن عملية التفاوض قد تبدأ بالتوتر والقلق أو الخلاف بشأن المصالح والقضايا، غير أن المفاوضات الناجحة تنتهي بالتوصل لحل نهائيٍّ أو حل وسط مقبول لدى الطرفين المتفاوضين).
لذلك عزيزي القارئ إذا أردت أن تتفاوض بشكل ناجح وفعال، فعليك أن تعطي لنفسك بعض الوقت للإعداد لهذا التفاوض وأن تحدد ما هو الهدف من التفاوض، وسأضمن لك نجاحك فيه بإذن الله، وحتى تصل إلى التفاوض الناجح، تذكر دائمًا تلك النصائح الهامة:
1. اجمع أكبر قدر ممكن من المعلومات في أثناء إعدادك لعملية التفاوض.
2. لا تدخل ساحة التفاوض إلا والهدف واضح تمامًا في ذهنك.
3. اجعل هدفك على ثلاثة مستويات: المستوى المثالي، ثم الواقعي، ثم الاحتياطي.
أهم المراجع:
1- دليل المفاوض، جورج فولر.
2- التفاوض مهارات واستراتيجيات، د.ثابت عبدالرحمن إدريس.
3- التفاوض الفعال في الحياة والأعمال، د.صديق محمد عفيفي.
4- المفاوض المثالي، كيفين كين.
5- فن إدارة الاختلافات، د.جوديت فيشر.
كيف تصنع المؤسسات قراراتها؟
(سلسلة الاستجابات الفردية أو الجماعية التي تنتهي باختيار البديل الأنسب في مواجهة موقف معين)، هكذا يعِّرف لاندبرج القرار الإداري؛ ذلك لأن مفهوم صنع القرار لا يعني اتخاذه فحسب، وإنما هو عملية معقدة للغاية، تتداخل فيها عوامل متعددة: نفسية، وسياسية، واقتصادية، واجتماعية، وتمر علمية اتخاذ القرار في أي مؤسسة بالعديد من الخطوات، ومن أهمها ما يلي:
أولاً: المشاركة في صنع القرار:
ومن أهم ثمارات تلك المشاركة أنها توفر أعلى مستويات الشعور بالالتزام لدى المشاركين في صنعه، بالإضافة إلى الاستفادة الكاملة من المعلومات المتوفرة عند أعضاء الاجتماع، وكذلك مهارات الإبداع المحتمل وجودها لديهم، فالقرار الجيد هو نتاج فهم المعلومات المتعلقة بالقرار، والنظر إلى جميع البدائل الممكنة لصنع القرار، وأن تأخذ في الحسبان كل العناصر الهامة المتعلقة بالقرار وهي:
1. دراسة المعلومات: هي نقطة البداية لكي تتأكد أنك تتخذ القرار المناسب، وما تنفقه من وقت في هذه المرحلة هو استثمار جيد، وستكون له نتائج إيجابية فيما بعد، ولذا عليك أن تتأكد في هذه المرحلة من أنك قد توصلت إلى المعلومات الصحيحة، وأنك تملك كل الحقائق المتاحة.
2. حدد هدفك: حدد ما الذي تريد أن تحققه، صف هدفك في صورة نتائج نهائية، وتجنب التفاصيل الدقيقة.
3. ضع البدائل: إعداد قائمة بجميع الوسائل الممكنة والكفيلة للوصول إلى الهدف، اكتب كل البدائل حتى غير الواقعية منها؛ فكثير من الإبداعات والابتكارات بدأت بأفكار بدت للبعض أنها غير واقعية.
4. حدد معايير التقويم: بعد تجميع كل الأفكار الممكنة، أنت بحاجة إلى وسيلة لفرز وتقييم هذه الأفكار، ويكون ذلك عن طريق وضع معايير فاصلة، تحكم بين الأفكار، وتنتقي أفضلها، وكمثال على ذلك، إذا أردت أن تختار موقع شركتك، عليك باختيار عدة معايير تكون هي الفاصلة في اختيار الموقع، مثل مدى القرب من السوق، أو مدى سهولة النقل والمواصلات، أو الهدوء، أو المناخ الجيد...إلخ.
5. الاختيار من بين البدائل: الخطوة الأخيرة في عملية اتخاذ القرار هي اختيار البديل الأفضل بعد دراسة هذه البدائل وتقويمها.
ثانياً: الإعداد لاجتماع يخصص لاتخاذ قرار:
لكي ينعقد الاجتماع على نحو فعال، يجب أن تخصص وقتاً يسبق الاجتماع تتخذ فيه الخطوات التالية:
1. احرص على علم المشاركين كلهم بأن الاجتماع مخصص لاتخاذ قرار معين.
2. اشرح لهم عملية صنع القرار التي سوف تتبع، وكن دقيقاً في ذلك.
3. اجمع ما لديك من آراء الخبراء، والمعلومات المساعدة، ووزعها على المشاركين؛ لكي يتخذ كل منهم القرار عن علم وبينة.
4. تحدث إلى المشاركين، أو اتصل بهم عبر البريد الإلكتروني، بهدف مراجعة المعلومات قبل الاجتماع؛ ليكون لدى الجميع معرفة متكافئة عند بدء الاجتماع، أو على الأقل يكون لديهم علم مسبق بما يحتاجون فيه إلى معرفة أكثر.
ثالثاً: أساليب صناعة القرار في المؤسسات:
وإليك ـ عزيزي القارئ ـ ثلاثة أساليب لصناعة القرار في المؤسسات، لكل منها فوائده وعيوبه، وما عليك سوى أن تفاضل بين الأساليب الثلاثة، لتختار الأسلوب الأمثل الذي يحتوي على أكبر قدر من الفوائد، وينضوي على أقل قدر من العيوب.
1. القرار بالأغلبية:
إن القبول بأغلبية الأصوات هو عادةً الأسلوب المتفق عليه على نطاق واسع، وهو الأسلوب الأكثر شيوعاً لصنع القرار، وفيما يلي جدول يبين لك فوائد استخدام هذا الأسلوب وعيوبه المتوقعة:
فوائد القرار بالأغلبية
مساوئ القرار بالأغلبية
- التصويت بالأغلبية يعطيك قراراً في وقت قصير نسبياً.
- يعتقد الكثيرون أنه طريقة عادلة لاتخاذ القرار.
- قد لا يكون لدى بعض المقترعين قناعة تامة بالقرار.
مثال من السنة النبوية:
اجتمع رسول الله صلى الله عليه وسلم بأصحابه قبل غزوة أحد، وشاورهم في الخروج من المدينة للقاء العدو، أو البقاء فيها والتحصّن بداخلها، فاختار بعضهم البقاء في المدينة، ومال النبي صلى الله عليه وسلم إلى هذا الرأي، بينما اختار أغلبية المسلمين الخروج خارج المدينة، فنزل النبي صلى الله عليه وسلم على رأي الغالبية من المسلمين مع أنه كان متبنيًا للرأي الآخر.
1. القرار بالإجماع:
يسعى الكثيرون لاجتناب أسلوب صنع القرار بالإجماع، ويكمن سبب ذلك في عدم فهم هذه العملية، فالإجماع يعني التوصل إلى قرار يكون مفهوماً لدى الجميع، فيحظى بتأيدهم، وبالتالي يكونون على أتم الاستعداد لتطبيقه، ويحصل الإجماع الحقيقي عندما يري الأعضاء جميعاً أن هذا القرار هو الأنسب، بالرغم من أنه هناك خيارات أخري مفضلة ولكن سوف تؤدي إلى مشاكل مضاعفة.
ونعطي مثالاً لكي تتعرف ـ عزيزي القارئ ـ إذا ما كان ما لديك من الإجماع حقيقيًا أم لا، فمثلًا قد يقول أحد المجتمعين: (لقد كان لدي تحفظات حول الخيار (أ)، لكنني أعتقد أنه الطريقة المثلى للمضي في هذا الأمر)، أو يقول أخر: (الخيار (أ) ليس خياري الأول، لكنني أعتقد أنه يلبي احتياجات الجميع)، أو يقول ثالث: (لا أظن أن الخيار (أ) يحقق المعايير بنسبة 100%، لكنني مستعد لتنفيذه كاملاً قدر المستطاع)، وغيرها من التعليقات التي تدل على إجماع حقيقي.
غير أن أسلوب القرار بالإجماع مفضل في الظروف التالية :
· عندما يتطلب التغيير اللازم فهماً تاماً لدى الجميع وقناعة من جميع الفرقاء.
· عندما يتطلب القرار خبرة أفراد الجماعة كلهم في التصميم والتنفيذ.
· عندما تكون الجماعة ذاتها على علم جيد بفن الإجماع في صنع القرار.
وفيما يلي جدول يضم فوائد ذلك الأسلوب وعيوبه:
فوائده
عيوبه
* ينجم عن الإجماع عادة فهم تام للقرار ومضامينه لدى المشاركين جميعاً.
* تتعزز كثيراً فرصة اقتناع الجميع به.
* غالباً ما يكون التوصل إلى الإجماع صعباً، وبخاصة إذا لم يكن أفراد الجماعة على علم جيد بهذه العملية.
* يستغرق اتخاذ قرار بالإجماع وقتاً أطول من غيره من أساليب صنع القرار.
* عدم التوصل إلى إجماع في الرأي يعرقل التقدم نحو القرار في بعض الأحيان.
ولكن من أهم الأمور التي ينبغي أن توضع في الحسبان حال استخدام هذا الأسلوب، أنه يقتضي وجود بديل، وذلك في حالة عدم توصل الأعضاء إلى إجماع حقيقي ضمن الحدود الزمنية المفروضة في وقت الاجتماع، لذلك يفضل عدم استخدام أسلوب القرار بالإجماع في الحالات الطارئة، لما تتطلبه الحالة الطارئة من سرعة في اتخاذ القرار، وذلك عكس سياسة القرار بالإجماع.
مثال من السنة:
وذلك ما كان في غزوة بدر، حينما جاءت الأخبار إلى رسول الله صلى الله عليه وسلم أن قافلة أبي سفيان قد غيرت اتجاه طريقها، وأنه سيصل إلى بدر غدًا أو بعد غد، فأرسل أبو سفيان لأهل مكة بأن القافلة قد نجت، وأنه لا حاجة للمساعدة، ولكن أبا جهل ثار بغضب، وقال: (والله لا نرجع حتى نرد بدرا)، وجمع رسول الله صلى الله عليه وسلم أصحابه وقال: ((أشيروا على أيها الناس))، فهنا أراد النبي صلي الله عليه وسلم أن يخرج بقرار جماعي، فجعل النبي يصر على قوله ((أشيروا علي أيها الناس))؛ حتي تتم الموافقه من الأنصار والمهاجرين على حد سواء، وبذلك يكون قرار محاربة الكفار نابعًا عن إجماع الصحابة.
2. القائد يتخذ القرار:
إن تقرير القائد للأمر، وحسمه للمسألة شبيه إلى حد ما بأسلوب اتخاذ القرار بالأغلبية؛ والسبب في ذلك أن القائد يستمع لآراء المشاركين، ويعرف ما يعتقدونه، ثم يتخذ القرار في نهاية الأمر، ويبين الجدول التالي فوائد هذا الأسلوب وعيوبه:
الفوائد
العيوب
- إنه الطريق الأكثر سرعة في اتخاذ القرار، وربما يكون المقاربة الأفضل حين ينقضي الوقت الكافي أو حين تقع أزمة ما.
- إذا كان المشاركون في الاجتماع يدركون جيداً أن القائد سوف يتخذ القرار، ويعلمون ما لديه من أسباب لذلك، فهم أكثر ميلاً نحو الاقتناع بالقرار، وبخاصة إذا كانوا يحترمون هذا القائد.
- قد يشعر المشاركون في الاجتماع أن آراءهم قد أهملت، وتم تجاهلها، وبخاصة إن لم يعطوا الفرصة للتعبير عن وجهات نظرهم.
- احتمالات مشاركة الاعضاء بالآراء ضئيلة بالمقارنة مع المقاربات الأخرى لصنع القرار.
مثال من السنة:
بعد أن انتهي الرسول صلى الله عليه وسلم من كتابة صلح الحديبية قال لأصحابه: ((قوموا فانحروا واحلقوا رؤوسكم))؛ ليتحللوا من عمرتهم ويعودوا إلى المدينة، فتباطئوا حتى قال ذلك ثلاث مرات، فدخل خيمته، وذكر لأم سلمة رضي الله عنها ما لقي من الناس، فأشارت عليه أن يخرج دون أن يكلم أحداًَ منهم، ثم ينحر ويحلق رأسه، فلما رأى المسلمون ما صنع النبي صلى الله عليه وسلم، قاموا ينحرون هديهم، ويحلقون، فهكذا نرى في هذا الموقف أن النبي صلي الله عليه وسلم لما رأى تباطؤ الصحابة، سارع باتخاذ القرار على مسئوليته، ونفذ القرار بحزم وحسم، مما جعل الصحابة يتبعوه على الفور.
رابعاً: إرشادات وقواعد عامة لصنع القرار فعال:
بصرف النظر عن الأسلوب المتبع في اتخاذ القرار، توجد إرشادات وقواعد عامة من شأنها أن تساعدك في جعل أسلوب صنع القرار فعالاً ومؤثراً:
1. شجع جميع المشاركين على إبداء آرائهم، حتى لو كان وقت الاجتماع لا يتسع لذلك؛ ليشعر الجميع بأن أصواتهم مسموعة.
2. أعد ذكر الرأي الذي سمعته، وليكن تلخيصك له يبدأ بعبارة مثل: (فهمت من قولك....)، واذكر الرأي بدقة ما استطعت إلى ذلك سبيلاً، ودون نقدك له.
3. حاول أن توجد فهمًا مشتركًا بين الاعضاء.
4. ضع أسساً لتطبيق القرار بعد اتخاذه، وقم بتحديد خطوات العمل، وبتحديد المسؤوليات.
5. التحديد الجيد للهدف، وأن يكون مبسطاً، ويمكن تحقيقه.
6. أن يكون القرار عمليًا قابلًا للقياس والتطبيق.
7. احرص على أخذ الوقت الكافى في الدراسة؛ حتى تستطيع توفير الوقت بعد اتخاذ القرار.
8. لا تؤجل القرارت الضرورية إلى ما لا نهاية.
9. فكر في المشكلة جيدًا قبل الإقدام على اتخاذ أي قرار.
وخلاصة القول أن عملية صنع القرار في المؤسسات عملية هامة، فاحرص دائمًا على وضعها نصب عينيك، وفاضل بين الأساليب التي ذُكِرَت، فقد يصلح أحدها في موقف دون الآخر، أو في قرار دون الآخر.
أهم المراجع:
1. كتاب إدارة الاجتماعات حلول من الخبراء لتحديات يومية، مطبوعات كلية هارفرد لإدارة الأعمال، نقله إلي العربية وليد شحادة.
2. إذا كنت مديراً ناجحاً كيف تكون أكثر نجاحاً، ميشيل أرمسترونج.
3. بلا ندم كيف تحل مشكلاتك وتتخذ القرار الفعال ؟ د. أكرم رضا.
4. مركز التميز للدراسات غير الحكومية، تصنيف ورقم الوثيقة: مهارات تدريبية، عدد (69)، 20/9/2003.
