القائد الفاشل:

حتى لا تصبح مديرا فاشلا ربما تنزعج عند الحديث عن قصة أحد الفاشلين، وخاصة إذا كان هذا الفشل يلاحق مسؤولاً يدير دفة الأمور في مكان ما، وهو في نفس الوقت مسؤول عن توجيه أشخاص آخرين، فإذا كان هذا المدير فاشلاً؛ فلماذا تم اختياره مديراً من البداية؟. لابد أن تعرف في أول الأمر أن المدير الذي تم اختياره ربما كانت كفاءته الطريق الأوحد الذي أوصله إلى هذا المكان، وطبيعي أن الكفاءة وحدها لا تصلح لتسيير عجلة القيادة..

ما رأيك أن نتعرف على قصة فشل أحد هؤلاء المديرين ذوي المهارات والقدرات والخبرات ورغم ذلك هم فاشلون في إدارة أعمالهم وقيادة الأشخاص الآخرين؛ لنتجنب هذه الصفات، ونتعلم منها دروساً مفيدة في قيادة موقع أو مكان بالطريقة المثلى.

ولكن لا تنس أن هذا المدير الذي نتحدث عنه شخص كفء ذو مهارات وخبرات في أداء عمله ربما تصل إلى درجة الامتياز لكن ينقصه..

سياسة الباب المغلق:عادة ما تجد المدير الفاشل يحيط نفسه بسياج من الأشخاص المحيطين به يمنعونك من الوصول إليه وتجد أبوابه دائماً موصدة، وحتى تصل إلى هذه الأبواب الموصدة لابد أن تمر على أشخاص يحملون مسميات ومناصب مختلفة فحتى تمرر ما تريد إلى هذا النوع من المدراء؛ فلابد أن تتحدث أولاً إلى كل هؤلاء، ولابد من تمضية وقت كبير معهم حتى تشرح طلبك للواحد تلو الآخر، حتى ربما يدفعك حنقك إلى التفكير في الاستغناء عما تريد أو ربما تتحمل وتصبر حتى يصل طلبك إلى هذا المدير ويكون تحقيق الطلب بلا قيمة في هذه الحالة بسبب ضياع الوقت في تنفيذه. خلاصة القول: إن المدير الفاشل هو الذي يبني حاجزاً بينه وبين مرؤوسيه من خلال هؤلاء الأشخاص المحيطين به.

المركزية في اتخاذ القرارات: من الأمور المهمة لدى المدير الفاشل الانفراد باتخاذ القرارات الخاصة بالعمل والموظفين، وعدم أخذ آراء مرؤوسيه أو قيادات العمل بصورة مستمرة لكل صغيرة وكبيرة، ويبدو أمام نفسه الشخص الذي يحظى بالعلم والتجارب، فهو يرى أن هؤلاء المرؤوسين إنما هم أقل علمًا وأقل خبرة ولا ينبغي أن تؤخذ آراؤهم. وفي أغلب الأحوال؛ فإن هذا المدير يتحمل خطأه وحده، ويتعرض لانتقادات كثيرة، منها ما هو مستتر ومنها ما صادر عن رؤسائه في المناصب الأعلى. وهذه الصفات إنما تدل على الاستبدادية في العمل والمركزية في سلطات وواجبات كان من المفترض أن تكون في حوزة الموظفين الذين وظفوا لينجزوها، لا لأن يقضوا أوقاتهم يندبون الحظ الذي أردى به تحت سلطة مسؤول مستبد!. وطبيعي بعد ذلك أن تكون مديراً فاشلاً بالدرجة الأولى بعد أن فشلت في أن تخلق صفاً ثانياً يمكن أن يخلفك في منصبك، وتأكد أن الخائفين من أن يتبوأ الآخرون مناصبهم هم أشخاصٍ ضعفاء غير جديرين بالمنصب، وليس من صالح العمل أن يستمر هذا الصنف الخائف على منصبه فيه.

أيها المدير الفاشل: لا بد أن تتعلم أن من سمات المدير القائد سمة اللامركزية في إدارة السلطات والمسؤوليات، فلست ناجحاً إن استحوذت على كل شيء وأصبحت طاولات مرؤوسيك فارغة إلا من أوراق قديمة بالية، فهؤلاء لن يفيدوا العمل في يوم من الأيام إن أنت حجبت عنهم السلطات، وجعلت يدك مقبوضة عليها وكأنها ملكٌ لك.

إنجازك العظيم هنا؛ أن تفوض مرؤوسيك، وتمنحهم صلاحية العمل حتى يصل كل واحد منهم إلى مفهوم العمل الحقيقي الذي يرمي إلى تحقيق الذات، وثق بأنك لست محبوباً من قبل مرؤوسيك؛ لأنك مارست سياسة المركزية في إدارة العمل، بل إن هذا من شأنه تقويض الأهداف التي وضعت للجهة التي تعمل بها.

عدم الاستماع للآخرين:إن المدير الذي نتحدث عنه إنما يستصعب الاستماع إلى أصدقائه العاملين معه، تصوراً منه أن ذلك مضيعة للوقت أو انشغالاً بأمور جزئية لا تعد مهمة، والحال أن هذا يعد من الأخطاء الكبيرة على المدى البعيد. صحيح أن بعض ما يقال ويثار في الكلام يعد من الهامشيات ويأخذ من وقته وأعصابه الشيء الكثير؛ إلا أن الكثير منه أيضاً قد يكون مهماً ويساهم مساهمة فعالة في تحسين وضع العمل، وربما يقدح في ذهنه أموراً تعينه على اكتشاف الكثير من الخفايا والمهام أو توصله إلى الأفكار الاستراتيجية على مستوى الفكر أو التطبيق.

لوائح الشركة: ربما لا يجد الشخص المسؤول نفسه متهماً ولا نستطيع توجيه الاتهام إليه إذا كان يوجه جل اهتمامه لتطبيق القوانين، ويعمل على تطبيقها بدقة، ولكن الحال يختلف مع المدير الفاشل فهو يطبق نظريات ولوائح صماء على أشخاص ذوي أحاسيس ومشاعر ومواقف تمر بهم، وقد دخل (الموقف) إلى النظرية الإدارية فزعزع الأفكار والرؤى المترسخة عن العمل الإداري، وجعل الفكر الإداري يأخذ منحنى أشد صعوبة وأكبر من حيث التحدي والحاجة إلى إحداث (التوازن) للعملية الإدارية.

فعمل المدير أصبح من الممكن اختصاره في محاولات دؤوبة ومستمرة لإحداث التوازن المستمر والذكي بين القرارات الإدارية والظروف والمواقف المحيطة بهذا القرار، بينما نجد المدير الذي نتحدث عنه في غفلة عن هذا كله. ونجد أن الموقف يعبر عن الحالة أو الوضع الذي تمر به المنشأة في وقت معين ومكان محدد، ويلخص مجموعة من العوامل والمتغيرات المتداخلة التي تعكس بصورة كبيرة طبيعة وشكل البيئة التي تعيش فيها المنشأة. ففي لحظة مكانية معينة تتصف المنشأة بقدر محدد وخاص من المتغيرات أو العوامل التي لها علاقة بالبيئة المحيطة وبالاستراتيجية المتبعة وبحجم المنشأة وبالتقنية المتبناة وبطبيعة المرؤوسين..

هذه العوامل بتداخلها وتفاعلها تكون (الموقف) الذي وحسب الرؤية الإدارية الحديثة يلعب دوراً كبيراً في تحديد الأساليب الإدارية المناسبة والتي يؤدي اتباعها إلى تحقيق النجاح والتكيف مع الأوضاع السائدة ولكن مديرنا الذي نتحدث عنه لا يعلم عن القرارات غير ما يراه هو صالحاً.

اتخاذ القرارات السليمة: إن طريقة تفكير المدير الفاشل تتسم بأنها طريقة تفكير غير منهجية وغير علمية، وتعد السمة الأساسية لهذا التفكير أنه تفكير غير مرتب وغير منطقي وتفكير يطبع بطابع التحيز والانفعال، وتفكير متواضع يخلو من الابتكار والإبداع، وتبنى قراراته على معلومات وتشخيصات غير دقيقة ولا يشجع المرؤوسين على المشاركة في التشخيص وفي اتخاذ القرارات.

السلطة والتنظيم:مفهوم السلطة عند المدير الفاشل يختلف اختلافاً جوهرياً عن مفهوم السلطة عند باقي المديرين، فهو يتصور أن السلطة هي الحق المعطى له من أعلى لإلزام الآخرين، كما يتصور أن السلطة هي سلطة القبول من التابعين -أي من أسفل-، على حد تعبير (المدرسة السلوكية) في علم النفس، ويتصور أن السلطة تمارس بشكل مباشر. يمكن باختصار أن نقول: إن المدير الفاشل يفهم السلطة على أنه صاحب السلطة، وهو الذي يملي ما يجب عمله، فهو ينظر إلى السلطة على أنها إلزام الآخرين بعمل معين. وبالتالي فإن المدير الفاشل ينظر إلى مفهوم التنظيم على أنه تنظيم فردي لا يمكن لأحد غيره أن يقوم به. الرقابة عند المدير الفاشل:إن مفهوم المدير الفاشل للرقابة هو " أنها رقابة على الآخرين ومعرفة كل شئ عنهم وما يدور بينهم أثناء العمل"، ومن الأمور المهمة بالنسبة للمدير الفاشل المراقبة الشديدة لمرؤوسيه والحد من نشاطهم

إعداد قيادات جديدة: من الأمور الخاطئة لدى المدير الفاشل أنه يتغافل شيئاً مهما للغاية؛ وهو رفع مستوى الموظفين ليصلحوا للإدارة ويشغلوا صفاً قيادياً ثانياً. كما ذكرنا سابقاً فهو يرى أنه لكي يحافظ على منصبه فلابد له من عدم تمكين الآخرين من الوصول إلى منصبه أو المناصب الأقل، ولذلك فمن وجهة نظره ألا يعمل على ترقية مستوى مرؤوسيه.

التحفيز على العمل: من المؤكد أننا كبشر لسنا نشبه الآلات في شيء، لنا طبيعة خاصة، لا نعمل بضغط على زر، بل إن البشر ـ كل البشرـ ما هم إلا مجموعة من الأحاسيس والمشاعر، والعمل لابد أن يرتبط بتلك المشاعر. ولذا فحسن أداء العمل أو سوء أدائه يرتبط بمشاعر العاملين نحو ذلك العمل، ورغم ذلك يتغافل المدير الفاشل عن الطريقة المثلى لكيفية التعامل مع الأفراد لإخراج أفضل ما لديهم نحو العمل المنوط بهم عن طريق التحفيز. كما يفشل هذا المدير في إيصال الشعور للعاملين بالمؤسسة بأنهم جزء لا يتجزأ من هذه المؤسسة، وأن نجاحها نجاح لهم وفشلها فشل لهم. ومن علامات الفشل أيضاً في تحفيز العاملين؛ عدم وجود مساحة للاختيار.. إذ إن المدير الفاشل لا يترك مساحة للاختيار للعاملين معه، فلا يطرح عليهم المشكلة،، ولا يستشير العاملين معه، كما ذكرنا آنفاً، وتصبح المشكلة وبدائل حلها أمام عينه وحده، ولا يشاركه أحد فيها، ولا يشعر العاملون بالمشكلات التي تواجه المؤسسة التي تجمعهم مع المدير، ومع هذا الوضع يفقد كل عامل الحافز القوي على إتمام نجاح ذلك العمل المنوط بهم؛ لافتقادهم الحافز لذلك.

ومعوقات التحفيز أمام العاملين في هذه المؤسسة التي يوجد بها هذا المدير هي: الخوف والرهبة من المؤسسة، عدم وضوح الأهداف لدى إدارة المؤسسة، عدم المتابعة للعاملين، فلا يعرف المحسن من المسيء، قلة التدريب على العمل وقلة التوجيه لتصحيح الأخطاء من جانب هذا المدير، عدم وجود قنوات اتصال بين المدير والعاملين؛ فيكون كل منهم في واد بعيدًا عن الآخر، الأخطاء الإدارية كتعدد القرارات وتضاربها نتيجة عدم الاستشارة من جانب المدير.

المساواة:المساواة عند المدير الذي نتحدث عنه تصبح مسألة ثانوية وربما تتلاشى نهائياً، فهو يرجح بعض الموظفين على البعض الآخر في كثير من الامتيازات، ومن ثم يصبح التفكك وتنافر القلوب هو السمة السائدة في المنشأة أو المؤسسة، مما يسبب ضعف الإنتاج، وليس معنى المساواة جعل غير المتساويين متساويين، بل معناه جعل المتساويين متساويين، وإلا فهو ظلم وإجحاف بحق المتفوقين.

الامتيازات الشخصية:كمدير وجد نفسه فجأة قادراً على المجيء متأخراً، أو المغادرة متأخراً، أو الغياب أكثر من ساعة في فترة الغذاء، أو إجراء اتصالاته الشخصية من مكتبه الفاخر، وأصبح مأخوذًا بمكانته الجديدة وبسلطاته الواسعة، فأصبح يمارس هذه السلطات بأشكالها المتعددة. لكن هذا المدير ينسى أن جميع العيون مسلطة عليه، وينسى أنه مثال حي لكل من يعمل معه، ويغفل أنه يجب أن يكون قدوة ومن المفترض أن العاملين أو الموظفين في المؤسسة يتبعونه في كل تصرفاته، لكن عليك عزيزي المدير ألا تتوقع أن يبذل الآخرون قصارى جهدهم، إذا لم تكن معهم لتحفزهم على ذلك. لم تنته قصة هذا المدير الفاشل؛ فيمكنك أن تضيف إليها ما أردت ما دامت هذه الصفات لا تراعي التعاون والمشاركة والمرونة مع الآخرين، ومادامت هذه الصفات تجهل فن قيادة الآخرين

كيف يكسب المدير أحترام موظفيه؟
المشاعر لا يمكن لأي مدير أن 'يطلبها أو يفرضها' على موظفيه. فالاحترام، مثلا، أمر يتعين أن يستحقه المدير لا أن يطلبه من الآخرين. ولو أكره أحد هؤلاء المديرين العاملين معه على احترامه فإنهم سيجاملونه ولكنهم ربما يتندرون عليه أو يغتابونه في غيابه. ولكسب احترام الموظفين خطوات عملية ينال باتباعها المدير مبتغاه.أبسط طرق كسب احترام الموظفين هو اعتراف المدير بنقاط ضعفه. فالمدير الذي يملك الشجاعة الكافية لمصارحة موظفيه بنقطة ضعف محددة، خاصة في سياق طرفة معينة، يدفع الموظفين إلى احترامه، فهم يرون أن من أمامهم صريح ولا يدعي الكمال المطلق. ومن أمثلة اعتراف المدير بنقاط ضعفه ترديده لكلمات مثل: 'بصراحة لا أدري إن كان أسلوبي في الكتابة جيدا هل لك أن تساعدني'... أو أن يقول 'أعتقد أن نقطة ضعفي تكمن في التواصل الاجتماعي مع الآخرين' أو 'مشكلتي أنني لا أجيد التحدث بلباقة' أو أن يقول 'هل تعتقد أن لغتي الإنكليزية ضعيفة' فيطلب المساعدة من الآخرين. هذه الكلمات العفوية تؤدي إلى احترام متبادل بين الطرفين، لأن سماع هذه العبارات من المدير يشعر موظفيه بأنهم بشر وأنهم ربما يتفوقون عليه في بعض الجوانب وهذا سبب الاحترام.الاعتراف بالخطأ فضيلةكلما اعترف المدير بخطئه كان ذلك مدعاة لاحترام الموظفين له. فهذا المدير يؤمن بأن 'الاعتراف بالخطأ فضيلة' تقربه من الآخرين وتستعطف قلوبهم وتلبسه حلة الاحترام والتقدير، فالموظفون يعلمون جيدا أن أحدا لا يحب الاعتراف بالخطأ، ولكن هذا المدير يملك الشجاعة الكافية للاعتراف به. هذا الاعتراف الجميل يساهم في سد باب الغيبة والنميمة الصادر عن الموظفين تجاه مديرهم.ماذا يملك الموظف أن يقابل مديره الذي يعامله بالحسنى ويرفع من معنوياته بشكل دائم. بعض المديرين ينالون احترام العاملين معهم لأنهم يبثون فيهم دوما روح الحماسة والتأييد والإشادة، ويغضون الطرف عن زلاتهم وأخطائهم. هؤلاء الموظفون تنتقل معهم مشاعر الاحترام خارج أسوار العمل. وربما تنتقل نسائم الاحترام الندية إلى منزل الموظف فيشعر بها أهل بيته وأبناؤه بسبب كثرة ذكر الموظف لمديره بالخير أمام أسرته. تراكم مشاعر الاحترام الجميلة لدى الموظفين يكون سمعة طيبة لهذه المدير في عمله وخارجه، وهو المكسب الذي يبقى معه حتى بعد تقاعده أو استقالته.والمدير الذي لا يسعى أو لا يأبه أصلا باحترام موظفيه ربما تدور عليه الدوائر ويذوق مرارة هذا الشعور ممن هو أعلى منه منصبا وأرفع مكانة، وكما يقول المثل 'يوم لك ويوم عليك'. شراكة في اتخاذ القرارأحد أنجع طرق كسب احترام الموظفين هو إشراكهم في اتخاذ قرارات تهمهم. كأن يطلب مدير من العاملين معه تزويده بحلول لمشكلة الميزانية التي تمنعه من شراء شيء تحتاجه الإدارة أو حل يرفع الأرباح ويخفض التكلفة، ويكون ذلك بطرح مسابقة لمن يأتي بأفضل 5 حلول، مثلا. فلو أتى 100 موظف بخمسة حلول كانت النتيجة 500 حل نستطيع اختيار حل واحد، وبهذا يشعر هؤلاء بأنهم مهمون وأن آراءهم تلقى آذانا صاغية، فبالتأكيد سيحترمون تصرف هذه الإدارة. كما أن استعانة المدير بآراء الموظفين القدامى من ذوي الخبرة تمنحه الاحترام. فلو أراد المدير تعيين موظف جديد واستمع إلى رأي موظفيه في زميلهم المرتقب، فإن لهذا الأمر أثرا إيجابيا ويشعرهم بأنهم مهمون في العمل. وكلما كان لدى المدير الاستعداد الدائم لسماع آرائهم أو طلبها منهم في أمور متنوعة ساهم ذلك في كسب ود الموظفين القدامى، ودفعهم إلى مبادلة هذا المدير الاحترام والتقدير على حسن ظنه بهم.أحاديث شخصيةوأخيرا، فمن الطرق التي تكسب احترام الموظفين مبادلتهم أطراف الأحاديث الشخصية بين حين وآخر. كأن يحكي المدير لزميله الموظف تجربة شخصية جميلة أو أن يخبره بمباراة أو فيلم مفيد شاهده، فهذا يضفي جوا من الألفة والاحترام بين الطرفين ويعطي الموظف إحساسا بأن مديره قصده تحديدا لمشاركته الحديث الشخصي.كسب المدير لاحترام موظفيه مصدره المدير نفسه. فالمدير هو الذي يجب أن يكون 'أهلا للثقة' لا أن يوهم نفسه بأنه 'يستطيع فرضها' على الموظفين، مهما اتسع نطاق صلاحيات

القيادة الإدارية الناجحة
كل إنسان لديه إمكانات المدير والقائد غالباً، وما يعيقه عن تولي ذلك الأمر هو الشعور بالتواضع أو عدم الثقة بالنفس أو النقص في الخبرة، كما أن الفرص تتوالى من وقت لآخر لتولي زمام القيادة والإدارة ولكن نجد البعض يتلكأ عن ذلك؛ لأن المواقف هي التي تكشف مدى تمتعنا بالقيادة والإدارة .

إن القيادة أو الإدارة تعني تولي المسؤولية، وهذا ليس بالأمر السهل، بل يتطلب جهداً كبيراً مقروناً بالإجهاد والضغط والتحدي المستمر الذي يجلب معه تحقيق الإنجاز والنجاح، ولكي تكون في عداد الناجحين الإداريين عليك بما يلي :

01 وعي المدير لذاته 02 فهم الناس ونفسياتهم 03 امتلاك القدرة والسلطة 04 القدرة على الاتصال الفعال مع الآخرين 05 اتخاذ القرارات المناسبة 60 وضع الرؤية المستقبلية 07 القدرة على تولي المسؤولية.

وعي المدير على المدير أن يقضي الوقت اللازم للتفكير في نقاط القوة والضعف الموجودة لديه، وهذا يجعله دائم التحسين والتطوير لذاته. أسس الإدارة الناجحة: هناك ثلاثة آراء حول القيادة والإدارة وهي :

01 أن المدراء والقادة يولدون على الفطرة لتولي المسؤوليات 02 أن المدراء والقادة يتميزون بصفات ومهارات جعلتهم في محل المسؤولية. 03 أن الظروف والأزمات هي التي تصنع القادة والمدراء.

الإدارة والقيادة هي القدرة على عرض الرؤيا المستقبلية بطريقة تحث الآخرين على إرادة تنفيذها، وهذا الأمر يتطلب بناء علاقة قوية مع الآخرين. من مهمات المدير الفاعلة - أن يركز الانتباه على الأهداف المشتركة - أن يوجه الأحداث والنشاطات - إن تعاون العاملين ينطلق من إحساس الهدف المشترك - تشجيع العاملين على إكمال مهماته - متابعة ما تم إنجازه وما خطط له. - احترام النفس واحترام الآخرين - فهم الصعوبات التي تواجه العاملين ووضع الحول لها.

* استخدام القوة والسلطة والإرهاب في الإدارة يبقى طريقاً ليس آمناً في أغلب الأحيان لتحقيق النتائج المرجوة. تقييم الذات: لا شك أن آراء الآخرين أحد مصادر تقييم الذات، وقد تكون هذه الآراء إيجابية أو سلبية، المهم يجب على المدير ألا يغفل الآراء السلبية أو يتبنى أسلوب دفاع ضدها، يجب على المدير أن يعمل على تقييم أدائه بنفسه قبل الحصول على آراء الآخرين، ولا شك أن تقييم الذات يتطلب نزاهة وصدق مع النفس وتجرد وواقعية، فعلى المدير أن يضع خطة عمل لها أهدافها ومعاييرها ومقاييسها الخاصة بها ومن ثم يقيم نفسه وفق الأهداف والمعايير الموضوعة.

تنمية الذات: إن تقييم الذات هو الدافع وراء تنمية الذات، والتغيير إلى الأفضل، لا شك أن كل شخص لديه شخصيته المتميزة بما تحتويه من صفات ومزايا، وعندما يدرك المدير هذه الصفات والمزايا تكون دافعة له للثقة بنفسه.

01 السلوك الإيجابي للمدير: إن السلوك الإيجابي للمدير ناتج عن توافر الصفات والمزايا الإيجابية والتي غالباً ما تؤثر في قرارات وتعاملات المدير. فعندما يبقى المدير هادئاً في الأزمات، فهذا السلوك ينتج عنه صفات منها الشجاعة والثبات والثقة بالنفس.

02 السلوك السلبي للمدير: الآراء السلبية تعطينا فرصة من فرص النمو الذاتي، ولأنها تكشف لنا ذواتنا من خلال أنظار الآخرين، ومهما كانت هذه الآراء يجب أن تقف عندها وتحللها والحذر كل الحذر من تجاهلها.

03 تحسين سلوك المدير أو القائد: يسعى المدراء إلى تعزيز مهاراتهم القيادية عند قيادتهم الآخرين، والتي تساعدهم في التأثير على الأتباع والمرؤوسين. ويمكن تقسيم المجالات التي تساعد على تحسين سلوك المدراء وهي على النحو التالي:

01 مجال المهارات الذاتية 02 مجال المعرفة الذاتية 03 مجال الخبرة الذاتية *تطوير المهارات والمعارف والخبرات يقوي نقاط الضعف في أي إدارة

الإدارة الناجحة هي التي تؤمن بوجود فروقات فردية واختلافات بين الناس، وهذا الاختلاف هو في حد ذاته قوة.

* الدوافع البشرية: المدير أو القائد يدرك تأثير الحاجات على الدوافع البشرية والتي لا يمكن أن تكون متماثلة بين الأفراد، والقائد المؤثر هو الذي يعرف كيفية استغلال نقاط القوة عند الأفراد ومساعدتهم على التغلب على نقاط ضعفهم، بل ويسعى إلى تلبية احتياجات الأفراد المتنوعة حتى يدفعهم إلى إنجاز أعمالهم على أكمل وجه.

* التمرن على إدارة الآخرين وقيادتهم يجب على المدير أو القائد أن يتفهم احتياجات الأفراد، وما هو الشيء الذي يدفعهم لإنجاز العمل.

إن هذا العمل -وأعني به تفهم الدوافع البشرية لدى الأفراد- يحتاج من المدير أو القائد التمرن عليه وإجادة هذا الفن حتى يحصل على أقصى ما لدى الأفراد.

*الحلول التي يقدمها المدير لهذا الشخص: إن حرص المدير أو القائد على تقديم الحلول المناسبة للأفراد يعطي نوعاً من احترام المدير للأفراد واحتياجاتهم، وهذا بحد ذاته يعتبر عاملاً منشطاً لدفع العاملين للعمل الجاد والمنتج .

* أنماط الشخصيات البشرية: تنقسم الأنماط البشرية إلى ثلاث فئات وهي كما يلي :

01 النمط الطموح الحازم: يمتلك هؤلاء الأفراد أفكارًا عديدة أكثر من الوقت المتاح لتطبيق هذه الأفكار، وهنا تكمن أهمية المدير أو القائد في تذكير هؤلاء الأفراد بأولويات المجموعة ككل، كذلك على المدير أو القائد أن يستغل طموح وحزم هؤلاء فيما يدفع العمل نحو الإنجازات العالية ولا يقف حجر عثرة في طريق هؤلاء وتثبيطهم.

02 الشخصية التي تعطي المساندة والرعاية للآخرين: هذه المجموعة من الأفراد يستمتعون في تقديم الخدمات للآخرين وبهذه الصفة يكتسحون القلوب ويفوزون بمحبة الآخرين، ومهمة المدير أو القائد توجيه هؤلاء الأفراد إلى الاستقلالية وخصوصاً عندما ترفض خدماتهم من قبل البعض.

03 الشخصية التحليلية الحذرة: هؤلاء الأفراد يشعرون بالراحة والرضى عندما يعملون لوحدهم، ويعتبرون الإنجازات هي أكبر مكافأة يحصلون عليها، ويعتبر هؤلاء الأفراد ثروة عظيمة إذا ما أحسن المدير استغلالهم، وقد يفقد هؤلاء الأفراد بريقهم وحيويتهم إذا ما أجبروا على العمل مع سائر الزملاء .

*أهمية الإيحاء في السلوك البشري: بعض المدراء والقادة يظنون أنه لا بد من وضع مسافة وحاجز بينهم وبين المرؤوسين، وخلق صورة غامضة عن الأتباع تجعل الأتباع يظنون أن هؤلاء المدراء القادة أكثر ذكاءً وأفضل أداءً أو إدراكاً، وهم أي القادة والمدراء يعتبرون هذا الابتعاد مصدر قوة وأن هذا الكلام قد يكون مقبولاً قبل أكثر من خمسين سنة، أما اليوم فأصبح الأتباع أكثر ذكاءً وإدراكاً مقارنة بالماضي، لذا على المدراء والقادة أن يخلقوا جواً من العلاقات الإيجابية بينهم وبين العاملين تقوم على مبدأ الاحترام المتبادل الذي يستمد المدير أو القائد سلطته وقوته منه .
امتلاك القوة والسلطةعندما يقبل الأفراد تولي مسؤولية الإدارة والقيادة يعني ذلك أنهم سوف يمتلكون قوة وسلطة ما، فما هي الممارسات الصحيحة لهذه القوة والسلطة وهي :

* إدارة السلطة: إن لقب مدير أو قائد لا يعد نجاحاً بحد ذاته، بل لا بد أن توجد علاقات إيجابية مع العاملين كما ذكرنا سابقاً من النقاش والحوار والتغذية المرتجعة من المرؤوسين، بحيث تتاح الفرصة للجميع للتعلم والاستفادة من الآخرين. كذلك الاستماع والإصغاء وأخذ وجهات النظر هو علامة المدير الواثق بنفسه أما عند حدوث العكس من القهر والتجاهل ورفض وجهات الآخرين فهذه علامة ضعف من المدير، ولكن –للأسف- غالباً ما يساء استخدام السلطة من قبل البعض الذي يحاول تسديد نقصهم من خلال السلطة والقوة.

01السلطة المعينة تعييناً : يعتمد هذا النوع من السلطة على الناحية النظامية الرسمية، والسلالم الوظيفية وتبقى هذه السلطة مرتبطة بالمنصب تزول بنزول صاحب المنصب .

02 السلطة القائمة على الخبرة: يعتمد هذا النوع من السلطة على المواهب والمهارات والتجارب والخبرات الذاتية، وتبقى السلطة ملازمة للأفراد بغض النظر عن منصبهم أو دورهم الرسمي. ومثل هذا النوع من المدراء قد يعين فيجمع بين الخبرة والتعيين على حدٍ سواء .

03 السلطة القائمة على الجاذبية الشخصية: هذا النوع من السلطة يعتمد على الجاذبية الشخصية للمدراء القياديين، يعتبر هؤلاء الورقة الصعبة، والرابحة في الوقت نفسه للشركات على المدراء ذوي الجاذبية الشخصية ألاّ يكتفوا بالجاذبية الشخصية بل لا بد أن يستمدوا سلطتهم من جوانب عديدة لتعزيز جانب السلطة .

04 السلطة القائمة على المعلومات هذا النوع من السلطة يعتمد على كثافة المعلومات، فالشركات في الماضي كانت تعتمد على الموظفين القدامى كمصدر للمعلومات، أما اليوم فأصبحت الذاكرة الإلكترونية في عصر الانفجار المعلوماتي، وأن النوع من هذه السلطة يشكل مصدر وقاية للشركات من المشاكل والكوارث.

* تكامل السلطة : على المدراء والقادة أن ليسعوا إلى الحصول على السلطة من أكثر من مصدر؛ ليصبح هناك تكامل من الخبرة الشخصية والمعلومات مقروناً بالتعيين ولكن الخطر أن يحصل استبداد من قبل المدراء ولكي يتلاشى الخطر يجب أن يوجد في الإدارة من يخالف المدير لمصلحة العمل لضمان عدم إساءة السلطة .

* أساليب القيادة والإدارة

01الأسلوب الديمقراطي الأسلوب الديمقراطي في القيادة والإدارة يعتمد على الاحترام المتبادل بين المدير ومرؤوسيه، بغض النظر عن المنصب أو الدرجة والكل يكسب من هذا الأسلوب بما فيهم المدير نفسه فيتعلم الجميع من جو من النقاش والحوار وهذا النوع من الأساليب يكون مجدياً من وسط العاملين الذين يملكون مهارات وقدرات متوسطة فيحولهم إلى فريق عمل محترف ومنتج.

02 الأسلوب الاستبدادي في الإدارة في هذا النوع يكون المدير فخوراً بنفسه بحيث لا يفسح المجال للنقاش والحوار، وليس هناك فرصة للتعلم لا من العاملين ولا من المدير نفسه، مع العلم أنه ربما يكون هذا الأسلوب مفيداً في الحالات التي يكثر فيها الجدل وتتطلب الحزم والحسم والبت في الأمور.

03 الأسلوب المتسامح في الإدارة: وهذا الأسلوب يعتقد المدير أنه يطبق الأسلوب الديمقراطي، وفي الواقع هو إنسان فوضوي ليس لحريته ضوابط أو حدود، مع أنه يملك نية وليس له استعداد لفرض إرادته على الآخرين بل ليس له استعداد على التوجيه الذي هو جزء لا يتجزأ من الإدارة، ورغم أن المرؤوسين يحبون هذا النوع من المدراء لكنهم يصفونهم بالضعف والبرود ويندمون على العمل معهم.

*تبقى هذه الأساليب فيها الإيجابيات والسلبيات ولكن على المدير الكفء أن يأخذ بأفضل ما في هذه الأساليب الثلاثة وهي الإيجابيات وبدع السلبيات.

* التوافق مع الظروف: لا بد أن يحدد المدير الأسلوب الأمثل في إدارته لمجموعة ما فيبدأ بعدة مراحل وهي :

01تشكيل مجموعة من الموظفين وتوجيههم إلى مهامهم التنفيذية المحددة.

02تعرف العاملين على بعضهم البعض لبناء علاقات جماعية.

03 يحفز المدير العاملين على المشاركة بينهم في المسؤوليات والمنافسات.

04 يعمل المدير كموجه ومدرب للعاملين الذين يبدؤون تسيير دفة العمل بأنفسهم ويبقى المدير مجرد مشرف.

* تفويض المهام: إن التفويض يحتاج إلى قاعدة ناضجة يشترك فيها المدير والموظفون، وهناك أربع مراحل للتفويض وهي :

01 تعريف المهمة المفوضة: إن المدير الذي يرغب في الحصول على نتائج جيدة من جراء التفويض عليه أن يشرح للموظف مهمته ويعرفه بحدودها قبل تفويضه، وكذلك يشجع الموظف على النقاش في بداية تعيين المهمة.

02 عرض أسباب المهمة: إن إدراك الموظف المفوض لأهمية المهمة التي يؤديها لهو أكبر دافع نحو تحقيق النجاح في المهمة المفوضة.

03 شرح التوقعات المطلوبة: لا بد أن يعي الموظف المفوض التوقعات الناتجة عن عملية التفويض سواء كانت إيجابية أو سلبية، وما هو المتوقع من الموظف لأداء هذه المهمة المفوضة؟

04 تقييم ومناقشة النتائج: لا بد من إعطاء الموظف المفوض معايير ومقاييس يمكن من خلالها قياس الأداء المتوقع، بل إن معرفة الموظف لهذه المعايير سلفاً يعطي الموظف قوة في تنفيذ المهمة المفوضة، أما كون معايير العمل والأداء سرية لدى المدير فهذا يعد من أقدم أساليب الإدارة.

القدرة على الاتصال والتواصل مع الآخرين تبقى العلاقات الاجتماعية والإنسانية ومشاركة الآخرين بالآراء والمشاعر والأحاسيس نوع من أنواع الاتصال مع الآخرين، وأي خلل في العلاقات سوف يشوش الاتصال مع الآخرين، ولهذه الأسباب يعد الاتصال مدخلاً للمدير أو القائد على الآخرين، ويشمل الاتصال ثلاثة مواضيع أساسية وهي:

01 الإصغاء والكلام: هما نشاطان يتطلبان سلوكاً بالغ التعقيد يستند إلى التجارب والخبرات الحياتية لكل شخص في عملية الاتصال.

* الإصغاء: عند عملية الإصغاء على المدير أن يدرك ملامح الإصغاء وهي :

أ) التحيز في الإصغاء : على المصغي ألاّ يتحيز لفكرة أو رأي معين، بل عليه أن يصغي ولو كان الحديث لا يوافق آرائه. ب) الإشارات المرئية: يقصد بها العبارات غير اللفظية وهي عبارة عن حركات الجسم والعينين واليدين، والتي يكون لها تأثير كبير على المتحدث والمصغي خصوصاً إذا ما روعي فيها الثقافات والعادات المختلفة . ت) الأصوات والإشارات الصوتية :

لا شك إلى أن الإصغاء إلى لغة المتحدث يعزز مهمة الكلام . إن نبرات الصوت وحالة الصوت ودرجة الصوت لها تأثير في المصغي من حيث فهم الكلام وقبوله. الكلام: يختلف الكلام حسب الحال والموقف وطبيعة المتحدث والسامع ولا يعد الكلام، أو المتكلم ناجحاً لأن نجاح الكلام يعتمد على التحضير والعرض للكلام ويمكن تقسيم أنماط الكلام على النحو التالي:

أ) تقسيم الكلام إلى نقاط أو موضوعات أو عناوين: يعتمد المتحدث إلى تقسيم كلامه إلى عناوين رئيسة ثم يلي ذلك التفصيل مثل نشرات الأخبار، وميزة هذه الطريقة تؤدي إلى ربط المصغي وتهيئته للاستماع للحديث. ب) العرض البطيء وهنا يتم عرض المواضيع ببطء، ويتوقف المتحدث بعد كل موضوع للتعليق والمشاركة من المصغي، وهنا يتم قبول الأفكار وإدراكها بشكل أكبر، وكذلك يشير إلى قدرة المتكلم على إثارة واهتمام المستمع، وهنا يتطلب فنون الاتصال. ج) الخلاصة أو التلخيص: عند المحادثة على المتحدث أن يميل إلى تلخيص حديثه السابق للمصغي مما يعطي ثباتًا للمعلومات وتفهمًا أكبر لكلام المتحدث.

02 المهارات الاجتماعية: يعتبر الكلام والإصغاء أساس الاتصال مع الآخرين، ولا شك أنه كلما كان الاتصال قوياً وفعالاً زاد ذلك من وصول المعلومات وفهمها؛ ولكي يكون الاتصال فعالاً لا بد من توافر ملامح له تسمى المهارات الاجتماعية وهي:

أ. أن يكون للاتصال هدف محدد ب. أن يكون الاتصال متناسقاً ج. أن يكون الاتصال ملائماً للظرف د. أن يخضع الاتصال للتحكم والتوجيه. هـ. أن يكون الاتصال قابلاً للحفظ تعليمياً .

03 صنع الفهم والتفاهم: إن مهام المدير أو القائد أن يوفر جواً مناسباً للحوار والنقاش والتشجيع عليه؛ لأن ذلك يؤدي إلى التفاهم المشترك ويعزز هدف الجميع لوجود هدف محدد للمجموعة في إطار من الاحترام والتقدير بين العاملين. لا ريب أن هذا الأسلوب يدل على شجاعة المدير والعكس صحيح. إن إدارة النقاش كغيره من الفنون له مهاراته وتتلخص فيما يلي:

أ) توجيه النقاش : أي أمر تنعدم فيه الأهداف تنعدم نتائجه، والمهمة الأساسية للمدير هي تحديد هدف النقاش، وعلى المدير أن يشعر كل موظف أثناء النقاش أنه له الحق في الحديث مما يزيد الراحة والطمأنينة، وعلى المدير أن يحذر من سيطرة البعض على النقاش؛ لأن ذلك يصيب البقية بالإحباط ولذلك يجب على المدير أن يكون متيقظاً أثناء النقاش ليصل إلى هدف النقاش. ب) التلخيص والاختصار في المناقشة: على المدير أن يبقى ممسكاً بزمام النقاش؛ حتى لا يخرج عن موضوعه الأساس من النقاش، وهذا يتطلب من المدير تلخيص الأفكار الرئيسة للنقاش وتكرار ما نوقش واتفق عليه أثناء النقاش. ث) التدخل في النقاش: عندما يصل النقاش إلى طريق مسدود يتطلب ذلك حلاً فورياً من قبل المدير أو غيره؛ للتدخل في النقاش وإعادته إلى صيغته الأساسية بدلاً من تحوله إلى جدال، هذا التدخل يجب أن يكون فاعلاً في إيجاد تقارب بين وجهات النظر لا العكس .
القدرة على صنع القرار الملائم من مميزات المدير أو القائد الناجح صنع أو اتخاذ القرار، ولا شك أن هذا الأمر يزيد من ثقة العاملين بمديرهم . كما أن صناعة القرار ترتكز على المهارات التالية:

01 تحديد الأولويات: إن صناعة القرار واتخاذه ميزة ضرورية لكل مدير أو قائد، ومهارات صنع القرار أمور ملحة لتحقيق أقصى درجات الأداء، وهي تتطلب من المدير أو القائد أن يميز بين الأمور من حيث تحديد أولوياتها ومن ثم الحكم عليها.

02 وضع أهداف واضحة: أول مرحلة في تحقيق الأهداف هو تحديدها. إن الأهداف المحددة تعطي وجهة محددة لعملية صنع القرار، وفي عملية صنع القرار يؤدي وضع الأهداف إلى توضيح المتطلبات.

03 المقاربة المنهجية لصنع القرار: قد يفشل قرار ما، لا لسوء ولكن لظروف خافية حالت دون نجاحه . هذا الأسلوب نافع عندما يكون هناك جدل حول مشاريع متعددة وأيها أنقع وأجدى، وهنا يعمد المدير على توجيه النقاش لتحديد المتطلبات الأولية والثانوية ومدى ملاءمة كل مشروع مع هذه المتطلبات المحددة بما يتوافق مع أهداف الشركة.
وضع التصور المستقبلي إن تحديد الرؤيا المستقبلية من مهام المدير أو القائد الأساسية، وكلما كانت الرؤيا أكثر وضوحاً كانت أكثر جذبًا لانتباه الآخرين، بالرغم مما يحفها من مشاق وصعاب. والسؤال كيف يستطيع المدير أو القائد أن يمرر هذه الرؤيا إلى من حوله؟ لا بد أن يملك المدير أو القائد ملكة التأثير على الآخرين حتى يستطيع أن ينقل رؤيته للآخرين ويغرسها في نفوسهم حتى يضمن التزامهم، ولكي تستطيع ذلك عليك بما يلي:

01 العلاقة بين الرؤيا والهدف: إن على القائد أو المدير مسؤولية كبيرة وهي توحيد الرؤيا المستقبلية لمن حوله متجاوزاً بذلك الرؤى الخاصة للأفراد، لأن الحصول على تحقيق الأهداف المشتركة يعني أن هناك رؤيا مشتركة يعمل الجميع للوصول إليها.

إن المدير الإداري يكتفي بتقديم الأفكار والمقترحات والمذكرات بدلاً من الرؤيا المستقبلية . أما المدير القيادي فلديه رؤية مستقبلية يدعو الجميع للانضمام تحت لوائها متحملاً كل أنواع المخاطر مستمتعاً باكتشافاته الجديدة، فالقيادة تتطلب درجة عالية من الالتزام أو التضحية الشخصية من قبل المدير القيادي.

02 الصورة الإجمالية: المعيار الحقيقي للشجاعة هو تحمل الصعاب ومعرفة أن هذه الصعاب تزول في النهاية، والمدير القيادي يؤمن أن الفرج يأتي من الضيق والمحصلة النهائية لكل أزمة هو النهاية الإيجابية، إن النظر بصورة إجمالية والابتعاد عن تفاصيل الوضع الحالي يكسب المدير منظوراً جديداً يقوده إلى حلول جديدة لمشاكل مستعصية ولا شك أن هذا الأمر يعتمد على قوة البصيرة والحكمة العالية والحدس الحي للمدير القيادي. 03 الإطار التنفيذي للرؤيا المستقبلية: يختلف الأشخاص في تفسيرهم لما يسمعونه أو يرونه كل بطريقته الخاصة التي تتلاءم مع أولوياته وأطره المرجعية ومعتقداته وقيمه، وعلى المدير ألاّ يستعجل في الحكم على الأمور أو يفسرها من وجهة نظر واحدة ويهمل وجهات النظر للآخرين ، لذا يجب على المدير أن يبطئ عملية التفسير أو الحكم على الأمور حتى يحصل على كل الحقائق وتكوين نظرة جديدة أو إطار جديد لما يراه ويسمعه، إن تبديل المنظور أو الإطار أمر صحي بل مبدع ويؤدي إلى أفكار جديدة ومبتكرة وخلاقه وهذا ما يسعى إليه المدير القيادي.
تولي المسؤولية على المدراء أن يستشعروا المسؤولية من تولي المسؤولية وذلك من خلال تغيير سلوكهم ونمطية تفكيرهم فيما يطورهم ويحسن من أدائهم، وعلى المدير في ختام هذا اليوم أن يقيَّم نقاط القوة والضعف لديه، ولا شك أن التقييم هو أول مرحلة من مراحل تحسين الأداء بل ويساعدنا في وضع خطة عمل ناجحة لتطوير الإدارة.

المدير المحبوب..
الله يذكره بالخيرعبارة جميلة تحمل دعوة صادقة يتمناها كل انسان بعد مغادرته العمل لترقية او نقل او تقاعد او غير ذلك..

كثير منا عمل مع مدراء مختلفين في انماطهم الاداريةفمنهم الديمقراطي ومنهم الاتوقراطي ومنهم الترسلي..فالمدير الديمقراطي هو الكسبان الوحيد فيهم..

لان الادارة الديمقراطية تهتم بالعامل والعمل لأن الاتصالات فيها نجمية (شكل النجمة) بمعنى انها تسير في كل الاتجاهات وبالتالي تحقق مناخ تنظيمي صحي ينتج ابداع وجودة..

وكل من يتعامل مع هذا المدير يذكره بالخير في حضوره وغيابهاما المدير الاتوقراطي فهو استبدادي متسلط ومركزي وطبيعي ان تكون الاتصالات في ادارته هابطة..

اي نازلة من اعلى وهذا النوع من الاتصال يحمل اوامر وتعليمات اغلبها صارمة..

هذا المدير قد يكسب العمل لكن المؤكد انه يخسر العامل..

فهل يجد من يذكره بالخير؟؟

والمدير الترسلي لا يصلح الا في مناصب ادارية في الجامعات رئيس قسم او عميد او نحوها او في منظمات تشاركية جميع منسوبيها يستشعرون المسئولية ويعملون وفق الرقابة الذاتية.. لان العاملين معه على مستوى عالي من العلم والاحساس بالمسئولية اما غير ذلك فان هذا النمط يعتبر فوضوي يخلف الفوضى في العمل لان المدير بعيد عن العمل والعامل..

مما سبق نستنتج ابرز انماط الادارة..

وعليكم الاختياراسأل الله ان يذكركم جميعاً بالخير..